¡Ahora en formato SEMI PRESENCIAL!

Conviértete en preparador mental de equipos deportivos. Entrenador/a: Lleva tu equipo al éxito, potenciando sus actitudes, pensamientos y emociones.

Formación certificada

Quantumbcn y Switch On Sports avalan tu formación.

Instrumentos probados

Usamos herramientas prácticas y nos basamos en sólidas teorías.

Fundamentos confiables

Aplicamos Neurociencias, Psicología Deportiva, Coaching y PNL.

Aprende con los mejores

Experimentados Coaches-Trainers del mundo del deporte.

Exigencia y placer

La formación es rigurosa, divertida, útil y accesible.

A tu medida

¡Una Formación hecha para ti, que te dedicas al mundo del deporte!

Próximos cursos

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Madrid

07/09/2020 al 23/12/2020

FORMACIÓN SEMI PRESENCIAL

¡CUPOS LIMITADOS!
Reserva por € 215 deducibles del monto final.

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Barcelona

14/09/2020 al 23/12/2020

FORMACIÓN SEMI PRESENCIAL

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Mallorca

15/09/2020 al 23/12/2020

FORMACIÓN SEMI PRESENCIAL

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Contenido

Objetivos de la formación
  • Dotar a los/as alumnos/as con teorías y herramientas surgidas de las últimas investigaciones científicas, adaptadas a la realidad del deporte actual. Aprenderás con Neurociencias, Psicología deportiva, Coaching y PNL
  • Adquirir conocimientos sobre los aspectos mentales/emocionales que entran en juego en el deporte
  • Formarse para introducir los aspectos mentales/emocionales a tus habituales entrenamientos
  • Formarse para poder actuar como coach/entrenador mental
  • Formarse para entender el rol y beneficios de tener un coach/entrenador mental y valorar si tiene que ser interno o externo
  • Te formarás con profesionales muy experimentados, excelentemente formados, que trabajan en el mundo del deporte y a los que les apasiona el deporte
  • Ser más competitivo en el mercado laboral
A quiénes nos dirigimos
  • Entrenadores de deportes colectivos
  • Entrenadores de deportes individuales
  • Profesores del área deportes de Escuelas, Colegios, Institutos y Universidades
  • Directores deportivos
  • Coaches que quieren especializarse en el mundo del deporte
  • Psicólogos que quieren especializarse en el mundo del deporte
Equipo docente
  • Gustavo López Behar
  • Sophie Rousseau
  • Jorge Juan López Sobreviela
  • Jaime Trinidad Calvente
  • Roger Esteller
Titulación

Formación certificada por Quantumbcn y Switch on Sports.

Sistema de Evaluación
Para completar con éxito el curso se requiere cumplir con los siguientes requisitos:

  • Asistencia a las clases presenciales (mínimo 75%)
  • Visualización de las clases on-line grabadas (100%)
  • Asistencia a las clases on-line en vivo (mínimo 75 %)

En caso de cumplir con todos estos requisitos, el alumno obtendrá el Diploma ESPECIALISTA EN COACHING MENTAL DEPORTIVO otorgado por Quantumbcn y Switch on Sports.

Salida profesional
  • Nuestro curso te capacita para trabajar enseguida como coach deportivo.
  • Mejoras en el rendimiento laboral deportivo en general, optimización del tiempo y en la toma de decisiones adecuadas, tanto en lo deportivo como en los aspectos privados de la vida.
  • FORMARTE CON NOSOTROS TIENE SUS PRIVILEGIOS: Quienes hayan cursado en la Q•School cuentan con un acceso preferente a las ofertas de trabajo que recibe nuestra consultora Quantumbcn. ¡Te conocemos y con gusto podemos recomendarte!
  • SOMOS UNA RED: Decenas de exalumnos de la Q•School han realizado o están realizando proyectos de Coaching para diferentes empresas u organizaciones. ¿Quieres ser uno o una más?

Información

Día y hora

BARCELONA SEMI PRESENCIAL
07/09/2020 al 23/12/2020 de 9:00 a 18:30

MADRID SEMI PRESENCIAL
14/09/2020 al 23/12/2020 de 9:00 a 18:30

MALLORCA SEMI PRESENCIAL
15/09/2020 al 23/12/2020 de 9:00 a 18:30

Aquí puedes descargarte el CALENDARIO COMPLETO con las fechas de la formación en los tres sitios.

Lugar

BARCELONA SEMI PRESENCIAL
Carrer Casp, 116
Piso 1º. Dto 1º D
08013 Barcelona

MADRID SEMI PRESENCIAL
Sitio a definir.

MALLORCA SEMI PRESENCIAL
Sitio a definir.

Precio y condiciones
  • 1.500€ (+21% IVA) = 1815€ (reserva de 215€ y 4 cuotas mensuales de 400€).
  • Incluye todo: 32 hs. de clases presenciales (8 hs. x mes). 12 hs. clases online en vivo (3 hs. x mes). 27 hs. de clases online grabadas (serán visionadas bajo demanda según calendario en la plataforma de formación online de Quantumbcn). Total: 71 hs.
  • Si Quantumbcn cancelara el curso, reembolsará el 100% del dinero recibido. Si un/a inscripto/a cancelara su participación, por cualquier motivo no se devolverá́ el dinero abonado. El/la alumno/a podrá́ volver a cursar las clases faltantes en los próximos cursos.
Programa

Aquí puedes descargarte el programa de la formación.

¿Qué aspectos abarca la formación?

MÓDULO 1: Liderazgo y habilidades de un Coach-Entrenador/a
  • Habilidades clave del Liderazgo Coaching.
  • El entrenador/a como modelo de conducta.
  • Comunicar y crear un fuerte lazo humano: conectar, sintonizar e influenciar para luego liderar.
  • Generar Rapport, Escuchar activamente, Preguntar para generar conciencia (no tantas instrucciones).
  • Dar y Pedir Feedback.
  • Transformar la actitud de Víctima en una actitud Proactiva.
  • Crear equipos con: Compromiso, Aprendizaje, Foco, Placer, Rendimiento y Éxito sostenibles.
MÓDULO 2: El arte de trabajar con objetivos
  • Aprender a definir objetivos que fomenten confianza y motivación.
  • Objetivos SMART.
  • Objetivos de resultado y Objetivos de rendimiento.
  • Objetivos individuales y colectivos.
  • ¿Jugar para divertirse o para ganar?
  • Competir, Mejorar y Dar lo mejor como objetivos permanentes.
MÓDULO 3: El deportista como ser emocional, cargado de pensamientos y creencias
  • Neuroquímica del deportista: dopamina, serotonina, adrenalina y oxitocina.
  • La motivación, La autoestima, la autocrítica, la autodisciplina, el miedo, la ansiedad, el estrés, la euforia y la frustración.
  • La gestión emocional y los niveles de energía/activación, motivación, pensamientos y creencias de un deportista, son elementos que un Coach/Entrenador-a debe aprender a detectar y gestionar para ayudar a sus equipos a crear hábitos adecuados, mejorar, cambiar, gestionar errores de manera autónoma y aumentar su rendimiento.
MÓDULO 4: Gestión del talento y gestión de equipos
  • Gestionar a los más talentosos y a los menos talentosos: crear sinergias.
  • Crear jugadores de equipo comprometidos, con reglas claras, motivados y exitosos, con una ética y una cultura de trabajo y alto rendimiento.
  • ¿Qué clase de conductas y actitudes son adecuadas y cuáles no lo son en un equipo?
  • Fomentar la cooperación, la competitividad y la excelencia.
  • El individuo al servicio del colectivo y el colectivo al servicio del individuo.
MÓDULO 5: El deportista y su entorno

Entender y gestionar la influencia del entorno en el deportista: madres, padres, familiares, parejas, amigos, público, redes sociales, imagen física.

MÓDULO 6: Ser un Coach-Entrenador/a exigente que ejerce la presión adecuada y gestiona errores
  • Trabajar con lesionados, entender la frontera entre pasión y obsesión: actuar consecuentemente.
  • Graduar los esfuerzos, detectar la sobrecarga física y mental al entrenar/competir.
  • Aburrimiento, rutinas y espontaneidad creativa.
MÓDULO 7: Mentalización del entrenador o de la entrenadora
  • Saber analizar.
  • Ver los detalles y el conjunto.
  • Tomar decisiones adecuadas. Actuar
  • oportunamente.
  • Autocontrolar su estrés.
  • Ser un excelente comunicador (escuchar,
  • observar, preguntar, dar y recibir feedback,
  • asertividad).
  • Conectar, sintonizar e influir.
  • Saber concentrarse.
  • Demostrar autoconfianza. Generar confianza,
  • ilusión y pasión.
  • Ser coherente, claro y honesto.
  • Dirigir al equipo con objetivos y un estilo definido.
  • Comprometerse.
  • Estar automotivado y generar motivación.
  • Apoyar. Aceptar los errores.
  • Saber disculparse.

Metodología (semi presencial)

  • “Learning by doing”, aprendemos haciendo. Usamos Role Playing y ejercicios individuales y grupales. Usamos los “Estudios de Casos”. Formación práctica y vivencial, pensada y ejecutada para profesionales que ejercen a diario en clubes deportivos o escuelas/colegios/universidades y que necesitan herramientas concretas y prácticas para aplicar y resolver los retos diarios.
  • Cuidamos la solidez teórica de la formación: ofrecemos vídeos, artículos y conceptos en pdf, con las ideas claves necesarias para entender mejor el “Qué, el Por Qué, el Cuándo y el Cómo”.
  • Nos basamos en estudios y teorías que provienen de: Neurociencias, Psicología Deportiva, Coaching y PNL (Programación Neurolingüística).
  • Nuestra formación es impartida por un grupo de Trainers heterogéneo. Juntos suman una gran experiencia en el campo de la Psicología Deportiva, de las Neurociencias, la Preparación Mental, el Coaching y del Deporte Profesional de Élite.
  • Conocerás el ÚNICO TEST QUE MIDE LOS FACTORES QUE INTERVIENEN EN LA MOTIVACIÓN EN EQUIPOS DE DEPORTES FORMATIVOS: “Informe de estado motivacional” (Switch on Sports). Podrás incorporarte en nuestro proyecto.

Fundamentos teóricos

  • Neurociencias: Somos miembros de ANE Academy (Academia de Neurociencias Educación-Alemania). Utilizamos los conocimientos derivados de las más recientes investigaciones en Neurociencias de prestigiosas Universidades de Alemania y USA. Conocerás qué sucede en el cerebro, la mente y el cuerpo de un deportista en sus distintos momentos. Sabrás cómo incentivar determinados neurotransmisores y hormonas y con ello, generar estados mentales y corporales adecuados.
  • Psicología Deportiva: Tenemos formación en Psicología, Psicología deportiva y Preparación mental. Utilizamos la diversas teorías y herramientas prácticas, imprescindibles para crear estados emocionales, actitudes, pensamientos, creencias y conductas adecuadas y sostenibles en los deportistas.
  • Coaching: Tenemos Formación Certificada en Coaching, lo que nos permite ofrecerte los conceptos y herramientas para que consigas el éxito sostenible en ti y en tus deportistas.
  • PNL: Tenemos Formación Certificada en PNL, lo que nos permite ofrecerte conceptos y herramientas para gestionar mejor las percepciones, los pensamientos y creencias, y así crear entornos exitosos a través del tiempo con tus deportistas.
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SERVICIOS DE COACHING DEPORTIVO

¿Conoces nuestros servicios de Coaching Deportivo para entrenadores, miembros de un equipo, padres o tutores y directivos de clubs?¿Sabías que Quantumbcn y Switch On Sports trabajan juntos? ¿Quieres saber qué profesionales  conforman el equipo directivo del coaching deportivo? ¿O quiénes están en el equipo de coaches deportivos?
Más información CLIQUEANDO AQUÍ.

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BOLSA DE TRABAJO

Quienes hayan cursado en la Q•School cuentan con un acceso preferente a las ofertas de trabajo que recibe nuestra consultora Quantumbcn. ¡Te conocemos y con gusto podemos recomendarte!

Decenas de exalumnos de la Q•School han realizado o están realizando proyectos de Coaching para diferentes empresas u organizaciones. ¿Quieres ser uno o una más?

Solicitud de información

  • Envíanos un email o usa el formulario de solicitud de información más abajo.
  • También puedes ponerte en CONTACTO con nosotros por teléfono, móvil, Whatsapp o redes sociales.

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Consúltanos sin ningún tipo de compromiso.

¡Adquiere los conocimientos de los aspectos mentales y emocionales que entran en juego en los deportes!

Una formación con herramientas prácticas y sólidas teorías: rigurosa, divertida, útil y accesible. Un curso impartido por Coaches-Trainers de enorme experiencia, consistente  formación y que trabajan en el mundo del deporte. 

Nuestro método se apoya en la Psicología Deportiva y las Neurociencias. Somos miembros de ANE- Academy (Academia de Neurociencias y Educación de Alemania). Usamos las más novedosas herramientas de las Neurociencias, la Psicología Deportiva, el Coaching y la PNL.

Quantumbcn pone a tus pies la gran oportunidad de que realices este curso desde cualquier parte del mundo a través de nuestra plataforma online.

Curso Online: Preparador Mental Deportivo

Costo total de € 990 más IVA del 21% para residentes en España.

¿Tienes preguntas? ¿Deseas que te orientemos?

Ponte en contacto con nosotros y aclararemos tus dudas.

Contenido

Objetivos del curso
  • Dotar a los/as alumnos/as con teorías y herramientas surgidas de las últimas investigaciones científicas, adaptadas a la realidad del deporte actual. Aprenderás con Neurociencias, Psicología Deportiva, Coaching y PNL.
  • Adquirir conocimientos sobre los aspectos mentales/emocionales que entran en juego en el deporte.
  • Formarse para introducir los aspectos mentales/emocionales en tus habituales entrenamientos.
  • Formarse para poder actuar como Preparador/Entrenador mental.
  • Formarse para entender el rol y beneficios de tener un Preparador/Entrenador mental y valorar si tiene que ser interno o externo.
  • Te formarás con profesionales muy experimentados, excelentemente formados, que trabajan en el mundo del deporte y a los que les apasiona el deporte.
  • Ser más competitivo en el mercado laboral.
A quién nos dirigimos
  • Entrenadores de deportes colectivos.
  • Entrenadores de deportes individuales.
  • Profesores del área deportes de Escuelas, Colegios, Institutos y Universidades.
  • Directores deportivos.
  • Coaches que quieren especializarse en el mundo
  • del deporte.
  • Psicólogos que quieren especializarse en el
  • mundo del deporte.
Equipo docente
Titulación

Certificado impartido por Quantumbcn.

Resultados

Mejoras en el rendimiento deportivo en general.

Información

Día y hora

Clases Online de 16:00 a 17:30 horas por Zoom:

  • Viernes 5, 12, 19, y 26 de Junio 2020
  • Viernes 3, 10, 17 y 24 de Julio 2020

A esto se le suman 27 horas de clases grabadas y visonadas bajo demanda según calendario (total 39 horas).

Para completar con éxito el curso se requiere cumplir con los siguientes requisitos:

  • Visualización de las clases online grabadas (100%)
  • Asistencia a las clases online en vivo (mínimo 75 %)

Aquí puedes descargarte el CALENDARIO del curso con todas las fechas.

Lugar
  • Online a través de la plataforma de cursos de Quantumbcn.
  • Clases en vivo por Zoom.

 

Precio y condiciones
  • Costo total de la formación: 990€ + IVA. Forma de pago: en 1 o 2 cuotas
  • La formación consta de 12 horas de clases online en vivo (6 horas por mes) y 27 horas de clases online grabadas (serán visionadas bajo demanda según calendario en la plataforma de formación online de Quantumbcn). Total: 39 horas.
  • Si Quantumbcn cancelara el curso , reembolsará el 100% del dinero recibido. Si un/a inscripto/a cancelara su participación, por cualquier motivo no se devolverá el dinero abonado. El/la alumno/a podrá volver a cursar las clases faltantes en los próximos cursos.
Inscripción
  • Puedes comprar el curso pulsando AQUÍ. Luego te enviaremos el acceso al curso.
  • También puedes ponerte en CONTACTO con nosotros por teléfono o redes sociales y aclararemos tus dudas o te asistiremos en la inscripción.
Programa
  • Aquí puedes descargarte el PROGRAMA.
  • Si tienes dudas o consultas, ponte simplemente en CONTACTO con nosotros sin ningún tipo de compromiso.
Envíanos un email a inscripciones@quantumbcn.com o usa el formulario de solicitud de reserva por € 100 más abajo.
También puedes ponerte en CONTACTO con nosotros por teléfono o redes sociales.




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El director de Quantumbcn, Gustavo López Behar, te presentan diferentes ideas y herramientas que se prestan para llevar adelante una  transformación en tu vida. Porque la crisis actual que nos plantea el coronavirus también puede ser vista como una oportunidad más que como un impedimento.

Emisión 1

 

Emisión 2

Emisión 3

Emisión 4

Emisión 5

Emisión 6

Emisión 7

Emisión 8

Emisión 9

Emisión 10

Emisión 11

Emisión 12

Emisión 13

Emisión 14

Emisión 15

Emisión 16

Emisión 17

Emisión 18

Emisión 19

Emisión 20

Emisión 21

Emisión 22

Emisión 23

Emisión 24

Emisión 25

Emisión 26

Emisión 27

Emisión 28

Emisión 29

Emisión 30

Emisión 31

Emisión 32

Emisión 33

Emisión 34

Emisión 35

Emisión 36

Emisión 37

Emisión 38

Emisión 39

Aprender jugando. Convertirse en jugadores de equipo. En líderes. Transformarse. Rendimiento sin estrés.

¿Qué es el OUTDOOR TRAINING?

El Outdoor Training para Empresas y Organizaciones es un entrenamiento que se realiza fuera del lugar de trabajo, usualmente al aire libre, en lugares naturales y/o en salas de clubes, masías y otros ámbitos especialmente adecuados. Salir del lugar de trabajo habitual permite a los miembros de una empresa u organización, relacionarse y conocerse más y de un modo diferente, relajado y amistoso. Cuando las personas nos conocemos más y mejor, tendemos a cooperar más, a motivarnos más y nuestro desempeño y rendimiento aumentan.

¿Para qué sirve el OUTDOOR TRAINING?

  • Mejorar la comunicación intra e interdepartamental: escuchar, preguntar, dar y recibir feedback, dar y recibir instrucciones, percibir con más detalle
  • Aumentar la cohesión del equipo, desarrollando confianza, cooperación y enfocados en objetivos comunes
  • Aprender a combinar objetivos individuales con los objetivos grupales. “Domar” el individualismo egoísta
  • Saber trabajar con personas diferentes y complementarias
  • Aprender a atender, concentrarse y actuar en consecuencia
  • Elevar el rendimiento de un equipo
  • Aprender a aprender para ser más efectivos de modo sostenible
  • Saber organizarse mejor en el equipo
  • Desarrollar la proactividad (dejando de ser reactivos)
  • Generar autonomía y responsabilidad en cada miembro del equipo
  • Aprender a tomar decisiones adecuadas, incluso en situaciones complejas o con poco tiempo
  • Adaptarse a los cambios con la flexibilidad y rapidez adecuadas
  • Solucionar problemas de un modo práctico y creativo
  • Desarrollar el liderazgo y el autoliderazgo
  • Saber autocontrolarse emocionalmente
  • Saber gestionar las emociones en uno mismo y en los otros
  • Actuar en situaciones de estrés, miedo, confusión, ira, conflicto, desacuerdo, etc.

¿Cómo lo hacemos?

  • Usamos el juego, el deporte, el arte y diversas dinámicas de grupo
  • Cuando las personas jugamos, competimos y creamos, reflejamos mediante conductas, de un modo directo, inconsciente y claro, lo que creemos y pensamos de verdad…a pesar de lo que digamos, las acciones concretas nos ponen en evidencia
  • Para generar nuevas creencias, actitudes y conductas, partimos de lo existente y desde allí, aprendemos a cambiarlas

¿Quiénes lo hacemos?

  • Somos Psicólogos, Coaches, ex deportistas profesionales y expertos en trabajo con equipos en clubes, empresas, universidades, mundo militar, y organizaciones privadas, públicas y ONG ́s.
  • Manejamos herramientas del deporte, la psicología, las neurociencias, la PNL, las dinámicas de grupo, la creatividad y el arte.

¿A quién va dirigido?

  • Líderes o Directores.
  • Jefes de equipo, Supervisores o Managers.
  • Miembros de equipos.
  • Vendedores, comerciales o miembros del departamento comercial y atención al cliente.
  • Profesores, maestros, tutores (ámbito educativo).
  • Entrenadores (ámbito deportivo).

Algunos trainings

  • Liderazgo sostenible: Visión, Acción y Éxito.
  • Habilidades efectivas para dirigir equipos. Gestionar personas y procesos.
  • Convertir un grupo en un equipo de alto rendimiento: cohesión, confianza, apoyo, cooperación, objetivos comunes, responsabilidad y aprendizaje.
  • Equipos de venta y de atención al cliente: conecta, sincroniza, sirve, atiende, vende, fideliza.

¿Te interesa? Consulta nuestros precios sin compromiso alguno.

Contacta con nosotros, te orientaremos y aclararemos tus dudas.

Contenido

Objetivos
  • Mejorar la comunicación intra e interdepartamental: escuchar, preguntar, dar y recibir feedback, dar y recibir instrucciones, percibir con más detalle
  • Aumentar la cohesión del equipo, desarrollando confianza, cooperación y enfocados en objetivos comunes
  • Aprender a combinar objetivos individuales con los objetivos grupales. “Domar” el individualismo egoísta
  • Saber trabajar con personas diferentes y complementarias
  • Aprender a atender, concentrarse y actuar en consecuencia
  • Elevar el rendimiento de un equipo
  • Aprender a aprender para ser más efectivos de modo sostenible
  • Saber organizarse mejor en el equipo
  • Desarrollar la proactividad (dejando de ser reactivos)
  • Generar autonomía y responsabilidad en cada miembro del equipo
  • Aprender a tomar decisiones adecuadas, incluso en situaciones complejas o con poco tiempo
  • Adaptarse a los cambios con la flexibilidad y rapidez adecuadas
  • Solucionar problemas de un modo práctico y creativo
  • Desarrollar el liderazgo y el autoliderazgo.
  • Saber autocontrolarse emocionalmente
  • Saber gestionar las emociones en uno mismo y en los otros
  • Actuar en situaciones de estrés, miedo, confusión, ira, conflicto, desacuerdo, etc.
A quiénes nos dirigimos
  • Líderes o Directores
  • Jefes de equipo, Supervisores o Managers
  • Miembros de equipos
  • Vendedores, comerciales o miembros del departamento comercial y atención al cliente
  • Profesores, maestros, tutores (ámbito educativo)
  • Entrenadores (ámbito deportivo)
Equipo docente
Titulación

Certificación de Quantumbcn.

Salida laboral

Perfeccionamiento.

Información

Duración

El formato más usual es de 4 horas por la mañana y luego 2 horas de almuerzo grupal. También existe un formato de 8 horas.

Lugar

Club de Golf Terramar
Carretera del golf, s/n
08870 Sitges, Barcelona
www.golfterramar.com

Precio y condiciones

Los costos varían en función de cada proyecto: cantidad de personas, actividades, lugares, monitores. Consulta precios con nosotros sin compromiso.

Inscripción

Para inscribirte envíanos un email a inscripciones@quantumbcn.com o usa el formulario de solicitud de inscripción más abajo. También puedes ponerte en CONTACTO con nosotros por teléfono, redes sociales o whatsapp.

Programa

Aquí puedes descargarte un PDF con toda la información.

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SERVICIOS DE COACHING DEPORTIVO

¿Conoces nuestros servicios de Coaching Deportivo para entrenadores, miembros de un equipo, padres o tutores y directivos de clubs?¿Sabías que Quantumbcn y Switch On Sports trabajan juntos? ¿Quieres saber qué profesionales conforman el equipo de coaching deportivo?

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BOLSA DE TRABAJO

Quienes hayan cursado en la Q•School cuentan con un acceso preferente a las ofertas de trabajo que recibe nuestra consultora Quantumbcn. ¡Te conocemos y con gusto podemos recomendarte!

Decenas de exalumnos de la Q•School han realizado o están realizando proyectos de Coaching para diferentes empresas u organizaciones. ¿Quieres ser uno o una más?

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En Quantumbcn, un Preparador Mental, es un profesional que interviene en el mundo del deporte, con entrenadores-jugadores-atletas-padres y madres de deportistas, para:

1)  Con entrenadores y deportistas ayudarlos a conseguir una mayor comprensión de las variables mentales que intervienen en su desempeño como líder de un equipo deportivo, y en las variables mentales que intervienen en el desempeño de los jugadores/atletas. En ambos casos, se busca elevar el rendimiento, la eficacia y eficiencia y el grado de sostenibilidad, reduciendo los niveles negativos de estrés, ansiedad, miedo y frustración, e incrementando los niveles de motivación, aprendizaje, placer, seguridad, autoconfianza, autoestima y trabajo en equipo.

2)  Con padres y madres de deportistas ayudarlos a acompañar de un modo más adecuado la actividad deportiva de sus hijos e hijas, en aspectos que les compete de un modo directo e indirecto: la logística (ropa, calzado, llevarlos y traerlos a entrenamientos y competiciones…), el aliento ante éxitos o derrotas deportivas, la organización y compaginación adecuada de actividad académica y deportiva, la gestión de sus redes sociales, su imagen física, la gestión de su alimentación, descanso, cuidado antes lesiones y gestión de sus estados emocionales.

Un Preparador mental tiene un gran bagaje de teorías y una gran caja de herramientas, al servicio de entrenadores, jugadores, padres y madres de deportistas, y para ser aplicados en todas las situaciones de índole mental o psicológica: pensamientos, creencias, valores, emociones, percepciones, actitudes y conductas:

✓  La comunicación asertiva y positiva (de los entrenadores a sus deportistas; de los deportistas entre sí, a los árbitros y a sus rivales; de los padres y madres a sus hijos e hijas deportistas)
✓  El liderazgo y el autoliderazgo
✓  La gestión del feedback, de lo bien hecho y de lo que hay que mejorar
✓  La autoestima
✓  La autocrítica
✓  La autodisciplina
✓  La corrección de las conductas evasivas (echar la culpa a otros) y la generación de responsabilidad y compromiso
✓  El trabajo en equipo, la cooperación y la ayuda mutua
✓  Incrementar la concentración, el foco (evitando la dispersión), la observación y la escucha
✓  La (auto)motivación, en uno y en los otros
✓  La generación de hábitos y rutinas positivas
✓  El aprendizaje, el desaprendizaje, el cambio
✓  Modificar las percepciones y creencias negativas y generar otras positivas
✓  La respiración, la relajación y el cambio de estados mentales con afectación en el organismo (incrementar la producción de neurotransmisores y hormonas útiles en el deporte: endorfinas, dopamina, serotonina, oxitocina)
✓  La gestión del estrés, la ansiedad, el miedo, la frustración
✓  El autocontrol emocional
✓  Los aspectos de cuidado psicológico ante lesiones
✓  El establecimiento de objetivos (individuales y grupales), de proceso de rendimiento y de resultados
✓  El foco en valores al practicar deportes (individuales, del equipo y del club)
✓  La toma de decisiones adecuadas en cada momento
✓  La gestión efectiva del tiempo
✓  El orden y la prioridad
✓  El establecimiento de planes de acción realistas y efectivos y su cumplimiento

Un Preparador Mental se centra en liberar el potencial y neutralizar los obstáculos, para que entrenadores y deportistas alcancen el máximo rendimiento de un modo sostenible a lo largo del tiempo. También acompaña a los padres y madres de los deportistas para mejorar su apoyo en la actividad deportiva de sus hijos e hijas.

Un Preparador Mental está al total servicio de las personas del mundo del deporte, por formación, vocación y por tener la visión de que las cosas se pueden mejorar permanentemente, entrenando y aprendiendo con placer, motivación y voluntad.


¿Quieres ser coach deportivo?

PRÓXIMO CURSO DE COACHING MENTAL DEPORTIVO
COMIENZA EL 13 DE ENERO 2020

¡Me interesa!

Continuamos nuestra serie de posts sobre casos de éxitos de exalumnos de nuestro Curso de Coaching Certificado. Puedes leer también la historia de Verónica y de Roger Esteller en los anteriores posts de nuestro Q•Blog.

JAN FREIXA

Quantumbcn (Q): ¿Qué aprendiste en el Curso de Coaching de QuantumBCN
Jan (J): El curso de coaching de Quantumbcn me dio un conocimiento que ha sido determinante para mi trayectoria personal y profesional. He tenido la oportunidad de entrar en contacto con mis más internas motivaciones vitales y actuar en consecuencia.

Q: ¿De qué te ha servido lo aprendido en tu vida personal?
J: El curso me hizo ver que las personas somos distintas ¡a veces muy distintas! Y que eso es algo bueno, que todos tenemos luces y sombras. Desde que hice el curso he mejorado mis relaciones personales, haciéndolas más tolerantes, comprensivas y armoniosas.

Q: ¿De qué te ha servido en tu vida profesional?
J: Antes de hacer el curso estaba bastante perdido, no sabía qué hacer en mi vida profesional. A través de las herramientas de autoconocimiento que nos han enseñado, he podido ver dónde encajo más en el mundo laboral, qué puestos de trabajo serán más naturales y fluidos para mi forma de ser y cómo poder complementar mis debilidades.

Q: ¿De qué forma ha cambiado tu vida hacer el Curso de Coaching de Quantumbcn?
J: Ahora tengo una base de autoconsciencia que me ayuda a tomar mejores decisiones, a la larga se está traduciendo en tener una mejor salud y prosperidad.

TAMARA ALFARO

Si tuviera que resumir en pocas palabras lo que he aprendido en el curso de coaching lo haría con las siguientes: despertar de consciencia, cambio de paradigma y acción.

Lo cierto es que ha sido sorprendente ver cómo a través de esta herramienta tan poderosa, mi visión sobre la vida ha cambiado por completo y por ende, mi realidad.

A nivel personal, me ha ayudado a reconocer mi potencial, mis recursos internos y a dar los pasos necesarios para conseguir mis metas, tanto en el ámbito familiar como en el profesional y el deportivo.

Por otra parte, he podido reconocer muchas de las creencias limitantes que gobiernan mi mente para así poder transformarlas.

Como experiencia ha sido fantástica; una formación en un grupo reducido con una metodología rigurosa y a la vez, ¡altamente lúdica! 

¡Así que os animo a participar! ¡Una vez despierta la consciencia, ya no hay marcha atrás! ¡Gracias por todo Quantumbcn!


PRÓXIMO CURSO DE COACHING CERTIFICADO
COMIENZA EL 4 DE FEBRERO 2020

¡Me interesa!

Roger Esteller, también conocido como “El Tigre de Sants”,  ha sido un deportista de élite del mundo del Basquet. Jugador de la selección española y del Barça, está considerado de los mejores “aleros” de los años ’90. Actualmente es el director e ideólogo de SWITCH ON SPORTS, un revolucionario test motivacional para deportistas y entrenadores de base – proyecto en el que Quantumbcn es partner. Roger Esteller se formó en la Q•School de Quantumbcn como coach certificado. Le hemos preguntado por su experiencia con nuestro Curso de Coaching Certificado.

Quantumbcn (Q): ¿Qué aprendiste en el Curso de Coaching de Quantumbcn?
Roger Esteller (R): Aprendí a tomar conciencia de la realidad que me rodeaba, a poder establecer correctamente planes que me guiaran a mis objetivos y a poder transmitir esa filosofía y esos conocimientos a las demás personas que necesitaran de mi ayuda, tanto personal como profesional.

Q: ¿De qué te ha servido lo aprendido en tu vida personal?
R: Me ayudó a tomar decisiones trascendentales que no había sido capaz de ver hasta ese momento y que me ayudaron a encauzar mi camino hacia nuevos proyectos de vida. A día de hoy el cambio me ha beneficiado enormemente.

Q: ¿De qué te ha servido en tu vida profesional?
R: Sin ninguna duda, el curso de coaching fue una de las claves e inspiración en las que me basé para poder crear mi herramienta específica de análisis de estado motivacional para el deporte de formación, SWITCH ON SPORTS. Además he podido realizar diferentes procesos de life coach y de coach ejecutivo y deportivo que me han reportado interesantes beneficios tanto de satisfacción profesional como económicos.

Q: ¿De qué forma ha cambiado tu vida hacer el Curso de Coaching Certificado de Quantumbcn?
R: Definitivamente el curso de coach cambió la percepción de vida de las personas que lo realizaron, no sólo la mía sino la de todos los participantes, con los que guardo una excelente relación desde ese momento. Lo recomiendo sin ningún atisbo de duda.


PRÓXIMO CURSO DE COACHING CERTIFICADO
COMIENZA EL 4 DE FEBRERO 2020

¡Me interesa!

Mi nombre es Verónica Cuenca tengo 38 años, mujer, mamá y alma emprendedora. ¿Por qué digo esto? porque para mí el curso QuantumBCN fue emprender una vez más.

A nivel personal ha sido de gran impacto. He transformado mi manera de percibir lo que llamaba problemas, he cambiado mis creencias limitadoras en grandes potenciadoras y he empezado a ver oportunidades donde antes solo veía obstáculos, que he aprendido a identificar para luego poder gestionarme, cuestionarme y ponerme en acción para dar con nuevos resultados. Y así, con una lista constante.

Lo resumo en esta frase, me llevo el gran valor de un nuevo saber y ser para toda la vida.

Y como si esto fuera poco, he experimentado un CAMBIO en mi vida profesional. Soy Orfebre de profesión y ahora Coach por vocación. Y puedo ejercer como coach gracias a la certificación de ASESCO que entrega QuantumBCN (porque no todas las formaciones de coaching son certificadas). En este gran cambio profesional me llevo también algo muy valioso: al tiempo que he aprendido a ser la mejor versión de mí misma, me han enseñado a cómo ponerlo al servicio de los demás.

Comparto una anécdota que tal vez al leerlo te sea útil, o esa es mi intención: Cuando empezaba a averiguar dónde estudiar coaching, fue QuantumBCN una de las primeras en responder vía mail de forma cercana; un tal Gustavo me invitaba a tomar un café. Ahí intuí que era algo diferente. Luego vi que el curso de Coaching, en términos académicos, aunaba tantos conocimientos y herramientas de múltiples disciplinas y tenía un precio tan accesible (respecto de lo que había en el mercado) que tuve dudas si era un timo. Así que les envié la información completa a amigos y conocidos que habían estudiado formaciones en coaching para que me dieran su “visto bueno”, y todos coincidieron en decirme lo siguiente: “Vero, de haber visto esta formación, que abarca tantos temas, encima certificada y con ese precio, WOW ni te lo pienses…” y así fue.

Ahora se, después de haberlo cursado, que esa amplia gama de temas en una sola formación solo es posible porque sus formadores son expertos en múltiples disciplinas. Gracias a Gustavo, a Bettina y a todos los formadores que hacen posible QuantumBcn, por sus conocimientos, sus experiencias, su profesionalidad pero sobre todo, por su humanidad.


PRÓXIMO CURSO DE COACHING CERTIFICADO
COMIENZA EL 4 DE FEBRERO 2020

¡Me interesa!

Como en todo fenómeno complejo -y este lo es- hay posibilidad de realizar diversos análisis en cada uno de los niveles de la cuestión (político, sociológico, jurídico, económico…). Me limitaré a señalar tres aspectos que, a mi juicio, delatan ciertas incapacidades de dichos líderes y de sus equipos, los cuales intervinieron en esta historia de desacuerdo político y humano. Procuraré dejar de lado mis emociones, sentimientos y creencias sobre dichos partidos y sus ideologías, que las tengo, claro. O al menos que me influyan poco. Soy un ciudadano como cualquier otro y estoy tan decepcionado, enfadado y hastiado como tantos otros. A ver si lo logro.

Incapacidad de Visión Sistémica

Analizando los Curriculums Vitae de todos los candidatos (y de sus equipos – quizás debería decir, sobre todo de sus equipos-), se confirma que en todos los casos son personas con formaciones universitarias, jóvenes, políglotas, varios de ellos profesores universitarios y con experiencia nacional e internacional. Están, además, excelentemente informados y manejan con soltura las redes sociales e internet. Tienen múltiples asesores. No parecen tener dificultades de coeficientes intelectuales bajos o de ignorancia. Son quizás, la generación de políticos mejor formada de la historia. Pero: tienen una muy baja o nula capacidad de Inteligencia Sistémica. Estos es: una enorme incapacidad para percibir y actuar en consecuencia, teniendo en cuenta todos los elementos de la constelación en la que se mueven, el conjunto global: la Unión Europea, España, los problemas del calentamiento global, la economía, los parados, la sanidad pública, el hambre, la falta de vivienda, los alquileres, la educación, la formación, los pensionados, las energías limpias, la inseguridad, los problemas políticos severos, los impuestos, la ley electoral, el inminente fallo del Tribunal Supremo sobre los políticos presos del separatismo catalán. En todos los casos, claro, ello afecta a personas de carne y hueso. A su calidad de vida y a sus vidas mismas.

Ellos y ellas (los líderes y sus equipos) tienen sus vistas puestas solo en algunas de las variables del asunto: poder propio y/o de sus partidos y…y…y…y…la verdad que no se me ocurre ninguna más. ¿A ti sí?

Incapacidad de Negociación

Derivada de la anterior incapacidad, esta incapacidad alude a la falta de habilidades para negociar, a la falta aplicación de un sistema efectivo y en parte, a una incapacidad de conectar con el otro. Curiosamente, los mismos partidos ya han negociado y con éxito, a niveles autonómicos o de ciudades, muchos acuerdos entre partidos diversos, donde hay 2, 3 o más partidos gobernando y/o apoyando esos gobiernos. Parece que, en niveles menos complejos, sus capacidades dan la talla (o solo las capacidades de los líderes locales). En el nivel mayor, no. Haber conocido y usado el Sistema de Negociación de Harvard hubiera sido de gran utilidad. El método Harvard de Negociación nos enseña a, primero, establecer y cultivar una relación personal (empatía), respetando a las personas; luego, a definir y entender los intereses de cada uno; después, separar a las personas del problema a resolver (basado en esas diferencias de intereses); y finalmente, a ser duros con el problema y suaves con las relaciones hasta encontrar una solución.

Como hemos visto a lo largo de todos estos meses: los candidatos y sus equipos han sido duros e irrespetuosos con las personas, e ineptos con el problema. Ha habido pocos o nulos encuentros entre los máximos responsables…solo parodias donde veíamos desconfianza, ideas preconcebidas, dogmas y cortoplacismo. En resumen, no han negociado. Solo ha sido un pulso de fuerza y de intento de imposición de unos a otros. Es decir, una lucha de poderes que, paradójicamente, nada ha podido lograr. ¿Falta de método de negociación o falta de Inteligencia Emocional de empatía? Probablemente ambas cosas. Sus egos ya nos resultan, me resultan, intolerables en dirigentes con tan altas responsabilidades.

Incapacidad de Resolución de Problemas

Una capacidad vital cuando se trata de resolver asuntos complejos es la de Resolución de Problemas. Es una serie de técnicas que permiten encontrar soluciones a situaciones en las cuales intervienen muchas variables de difícil encastre. Y claro, hay que aprenderlas y ejecutarlas. Otra vez, en este caso, se constata la incapacidad para resolver problemas de dichos líderes y sus equipos. Y ya sabemos que, si nos duele la cabeza, por ejemplo, nos basta automedicarnos con una aspirina, pero si el dolor persiste y es extremadamente agudo, mejor ir a un médico, ¿verdad? Pues en este caso, parece que ni aspirina ni médico. Nada de nada. El problema parece ser ellos mismos y sus ineptitudes.

Una aclaración: el grado de responsabilidad de cada líder y su equipo, creo, no es el mismo. A mayor poder (votos/tamaño del partido/afiliados), mayor responsabilidad, igual que en cualquier organización, club de barrio o familia.

En resumen, sin estas tres habilidades y capacidades: Visión Sistémica, Negociación y Resolución de Problemas, nuestros queridos y odiados líderes y partidos políticos, siguen retrasando de manera irresponsable y negligente, las soluciones a casi todos los problemas de los ciudadanos de este país. Quizás sería hora de que aprendieran dichas habilidades, se tornaran más capaces y modificaran sus actitudes. O tal vez que renunciarán todos. ¿Tendrán la voluntad y tomarán tal decisión? Pienso que, en las manos de los votantes, de los ciudadanos (y afiliados) está gran parte de la solución. El que no sirve para desempeñar una función, que se vaya, que aprenda y si es posible que vuelva a intentarlo. Ell@s deben a quienes los votan. Están a nuestro servicio. Y no al revés. Ya no tenemos más tiempo, y muchos, ni paciencia.

¿Qué vas a hacer tú para no seguir premiando la ineptitud y la mediocridad de esta gente? ¡Responsabilízate, actúa! Algo cambiará.

Gustavo López Behar
Director de Formación & Coaching
Quantumbcn

Hace poco estuve en Barcelona y aproveché la reunión de equipo de Quantumbcn para combinarla con lo que también sería un viaje de placer. Mi dieta, allí, cambió del día a la mañana: en Cataluña ingerí mariscos y crustáceos hasta que me saliesen por las orejas. En Barcelona, además, se consiguen casi todos los cortes de carne vacuna argentina. En Alemania, no, ninguno. Imagínense las cantidades de res que comí en apenas algunos días. De regreso en Berlín tuve que ir al médico porque me dolían las articulaciones. Diagnóstico: ácido úrico elevadísimo.

Nuevamente me acordé de Gustavo – sí, Gustavo López Behar, director de Quantumbcn -, quien una y otra vez me hace notar lo determinante que es el cuerpo como componente objetivo en nuestras vidas. Yo soy sociólogo de profesión y, casi por definición, tiendo a querer restarle importancia al peso y las explicaciones que le dan las Neurociencias al comportamiento humano. Una vez más, sin decírselo, debía darle (cierta) razón a Gustavo: estamos presos en nuestros cuerpos, edades y cambios. Y añoranzas.

Sin haberle comentado nada a Gustavo – era al último que le pensaba contar lo del ácido úrico -, me llega hoy por Whatsapp de él un video de un humorista cordobés que se titula «ACHAQUES DE LA EDAD». (Con esto queda comprobado que Gustavo, además de coach y formador, es cuasi brujo).

– «¡Muy bueno!» – le digo – «Gran introducción para tu tema favorito… las Neurociencias, esas con las que se trabaja en Quantumbcn».
– «Así es» – me responde – «Cerebro, dolor, percepción, cambio… está todo».
– «¿Y si lo publicamos en el blog?» – le propongo sin decirle nada de mi salud – «Se me ocurre que un poco de humor le vendría bien a Quantumbcn».
– «Sí, sí, dale» – me dice – «El título podría ser: el cuerpo humano siempre informa al cerebro de cómo se siente, este decide y actúa».

O su sentido del humor para escojer títulos es de un estilo demasiado sutil y elaborado para mí. O no me entendió lo del humor. Así y todo, adjunto aquí más abajo el videíto de Camilo Nicolás que, como se suele decir allí por tierras ibéricas, «no tiene desperdicio». ¡Qué lo disfruten! ¡Qué lo disfruteis!

Diego Siegelwachs
Diseño web y Webmaster de Quantumbcn

Diego, Xavier, Nacho y Gustavo (de izq. a dcha.)

 

Conocí a Gustavo allá por 1999 en Berlín. Era un tipo inquieto, hambriento de sabiduría y curiosidad, muy vital. E hincha de River. Nos hicimos amigos enseguida. Creo que el primer contacto fue en la parte trasera de un camión de mudanzas. Estábamos ayudando a alguien, entre todos los amigos y conocidos, a cambiarse de morada. Las cosas en Berlín se hacían así: en equipo.

Gustavo sigue igual que en aquel entonces (aunque con menos pelo y unos kilitos más; yo también), pero con más energía y empuje. Era y es un hombre de acción, mucha reflexión, pero bien pragmático. Y excelente jugador de equipo. Dice que sigue jugando al fútbol. Yo creo que debe de ser un gran comentarista que corre tras el balón y relata los acontecimientos desde adentro del campo de juego.

Esta es mi segunda vez que trabajo con Gustavo en el proyecto Quantumbcn. Hace 8 años fui su diseñador web y webmaster. Ahora, desde principios de 2018 lo soy de nuevo. El equipo es otro. Así es como conocí a Nacho, coach, experto en marketing y comunicación. Una combinación fulminante. Y que en sus tiempos libres trabaja vendiendo pescado en un prestigioso mercado de Barcelona aunque lo niegue. Nacho es el héroe de las redes en todo sentido: prestidigitador del Social Media, estando a cargo de las redes sociales de Quantumbcn, y pescador innato, como todo buen gallego.

Hace poco apareció el eslabón perdido de Quantumbcn: Xavier. No dábamos abasto con la cantidad de trabajo y nuevos desafíos. Gustavo buscaba desesperádamente un socio. Y en el ascensor de su edificio, hablando con su vecino del piso que queda exactamente sobre el suyo, a quién además conoce desde hace unos 15 años, le «pidió matrimonio», jamás pensando en que Xavier asumiría el riesgo de sumarse a Quantumbcn. Dijo que sí. Y fue la salvación. Se complementa perfecto con Gustavo. Se equilibró la empresa. Y en muy poco tiempo logró que los proyectos vigentes y algunos de los que estaban en el tintero, cobrasen forma. ¡Hacía falta un catalán!

¿Y quién soy yo, Diego? Un argentino que vive en Berlín desde hace 25 años, con dos estancias prolongadas de un año en Barcelona, con 2 a 3 visitas a la ciudad por año desde el 2008. Diseñador web y periodista internacional. Hincha de River. Y el cuarto de los 4 fantásticos, el Back Office de Quantumbcn. Que de «fantástico» lo único que tiene, es la suerte de ser parte de él.

Diego Siegelwachs
Diseño web y Webmaster de Quantumbcn

Eso nos preguntábamos hasta hoy: ¿Quién es Xavier? ¿De dónde surgió el nuevo socio? ¿Quién será? ¿Con qué ideas llega a aportar al equipo de profesionales de Quantumbcn? Te lo cuenta él mismo, Xavier Canal Martí.

Nuestros community manager y webmaster siempre nos presionan para que incorporemos nuevo conocimiento en nuestras redes sociales y web. Le doy vueltas al tema.

Y empiezo a pensar en mi bagaje profesional para ver si soy capaz de transmitir algo a lo que haya dedicado parte de mi vida laboral. Y algo encontraría. Ni que sea por la edad, madurez en términos amables, algo debe haber.

Y dándole alguna vuelta más me planteo porqué no empezar antes por explicar las razones que me llevan a incorporarme al proyecto de Quantumbcn en un  momento de mi vida laboral en el que, quizás, lo más sencillo es intentar encontrar un trabajo por el que te paguen algo razonable y poco más.

Y pensando en ello recuerdo cuando, siendo personal laboral en la UPC, hace ya un montón de años, pensé que quizás no era una buena idea no intentar explorar nuevos entornos de trabajo y nuevos conocimientos en lugar de buscar la “seguridad”. Y eso me permitió adentrarme en el mundo de la empresa familiar, pequeña, con sus virtudes y sus vicios, desconocido para mi hasta ese momento.

Y posteriormente, y con el mismo marco mental, explorar cómo sería la creación de una empresa del entorno de IT con un par de amigos. Y como esa decisión nos permitió contactar con un cliente que a su vez nos llevó a realizar proyectos para una gran empresa española.

Y como, a raíz de la adquisición de dicha compañía por parte de una multinacional, acabas trabajando para una empresa cuyas dinámicas son, necesariamente, distintas a todo lo que hasta ese momento has visto y que te permiten, no sólo dedicarte y formarte en temas tan distintos como pueden ser IT, mejora de procesos o análisis de negocio, sino que, y principalmente, te abren la mente a distintas formas de trabajo y relación que, sin ningún tipo de duda, te enriquecen tanto desde un punto de vista personal como profesional. Y eso que mi fase preferida de joven era: dadme la empresa pequeña, de multinacionales no quiero saber nada.

Y claro, como las cosas que nos suceden lo hacen debido a nuestras decisiones, y éstas se toman para intentar generar el fututo que todos deseamos (futuro preferible),  que no es necesariamente el que acaba sucediendo, te encuentras en el sitio y momento adecuados para .. las reducciones de personal.

Y echando la vista atrás es inevitable pensar, ni que sea por un momento, por qué no te estarías quieto en un sitio seguro como la UPC en lugar de complicarte la vida.

Y la respuesta es clara: porque si así hubiera actuado no me habría encontrado con un montón de personas y situaciones interesantes y ahora no estaría en disposición de aplicar todas estas experiencias a un proyecto que, con un sólido bagaje en el mundo del coaching, afronta nuevos retos en el mundo del coaching deportivo, en la incorporación de nuevos campos de conocimiento como es la mejora de procesos, y en el de la formación continua, síntoma inequívoco de una sociedad inquieta y próspera.

Y porque, y principalmente, se trata de un proyecto que, si bien utiliza las técnicas y tecnologías más actuales, su objetivo principal es, quizás, algo más clásico: ayudar a las personas y organizaciones (que no dejan de ser un grupo de personas)  a ser mejores. Y se trata de un reto complejo debido a la cantidad y frecuencia de cambios a los que  nos enfrentamos y enfrentaremos en el futuro. La productividad, término tan utilizado en nuestros días, no es un objetivo. Es una consecuencia.

¡Será un placer continuar en contacto con todos vosotros!

Xavier Canal Martí
xcanalm@quantumbcn.com

Una reflexión desde el Alto Rendimiento Inteligente y Sostenible (a través del tiempo)

Lionel Andrés Messi Cuccittini (Rosario, Argentina, 24/6/1987) debutó como jugador de fútbol del primer equipo del Futbol Club Barcelona el día 16 de noviembre de 2003. Tenía 16 años. Y había llegado a Barcelona con 13 años y un problema hormonal que fue tratado con ayuda del club. Ya nunca dejaría de ser jugador del primer equipo. Ya nunca dejaría de ser el mejor de todos.

Permitidme ahora exponer algunos números, objetivos, fríos, concretos y rotundos, para luego volver a las palabras, más subjetivas, pasionales, pero no menos ciertas.

Resumen estadístico: Goles
División Partidos Goles Promedio
Primera División de España 447 416 0.93
Copas Nacionales 90 63 0.7
Copas Internacionales 140 116 0.83
Selección Argentina 129 65 0.51
Subtotal* 806 660 0.82
Selección Argentina Sub 23 5 2 0.4
Selección Argentina Sub 20 18 14 0.78
Categorías Juveniles 283 339 1.2
F. C. Barcelona – amistosos 55 35 0.64
Amistosos a beneficio 14 23 1.64
Total* 1181 1073 0.91

Datos actualizados al 8 de abril de 2019.

Los 1000 goles

El domingo 7 de enero de 2018, Messi alcanzó su gol número mil, con el que anotó en la victoria 3-0 del Barcelona sobre el Levante, por la fecha 18 de la Liga española. ​ El detalle son: 527 goles oficiales y 34 en amistosos con el Barcelona; 61 con la selección de mayores; dos con la sub 23 y 14 con la sub 20. Además de 23 goles en juegos benéficos y de exhibición, más 339 que hizo en torneos que jugó en las divisiones menores del Barcelona y Newells Old Boys. 

Resumen estadístico: Asistencias                                                                                  
División Partidos Asistencias Promedio
Primera División de España 446 161 0.36
Copas Nacionales 90 36 0.4
Copas Internacionales 140 33 0.24
Selección Argentina 129 40 0.31
Total oficiales* 805 270 0.34

Datos actualizados al 23 de febrero de 2019.                                                                                                                           

Records

A continuación, se detallan algunos de los récords logrados por Lionel Messi; para más información dirigirse al Anexo:

  • Guinness World Records por más goles oficiales anotados en un año natural (club y selección nacional): 91 goles (en 69 partidos) (2012) con un total de 79 en su club (59 en Primera División de España, 13 en la Liga de Campeones de la UEFA, 5 en la Copa del Rey, 2 en la Supercopa de España) y 12 en su selección nacional. ​
  • Más goles oficiales anotados en una misma temporada (club y selección nacional): 82 goles (en 69 partidos) (2011-12) ​
  • Más goles oficiales anotados en un mismo año (club): 79 goles (en 60 partidos) (2012) ​
  • Más goles oficiales anotados en una misma temporada (club): 73 goles (en 60 partidos) (2011/12) 50 en la Primera División de España, 14 en la Liga de Campeones de la UEFA, 3 en la Copa del Rey, 3 en la Supercopa de España, 1 en la Supercopa de Europa y 2 en la Copa Mundial de Clubes de la FIFA) ​
  • Único jugador en la historia en lograr en una misma temporada el Balón de Oro, el FIFA World Player, el Trofeo Pichichi y la Bota de Oro (2011/12) ​
  • Máximo ganador del Balón de Oro (récord compartido): 5 veces (2009, 2010, 2011, 2012, 2015). ​
  • Máximo ganador de la Bota de Oro: 5 veces (2010, 2012, 2013, 2017, 2018). 
  • Más veces podio en el Balón de Oro: 11 (2007, 2008, 2009, 2010, 2011, 2012, 2013, 2014, 2015, 2016, 2017). ​
  • Único jugador en conseguir anotar al menos un gol en siete competiciones oficiales en un año natural: 2011 y 2015 (Primera División de España, Copa del Rey, Liga de Campeones de la UEFA, Supercopa de España, Supercopa de Europa, Copa Mundial de Clubes de la FIFA, Eliminatorias Mundial 2014 y Copa América 2015). 

Palmarés y distinciones individuales
Equipo(s) Nacionales Subtotal Continentales Mundiales Subtotal Total
Liga Copa Supercopa C1 C2 M1 M2
pastedGraphic_4.png F. C. Barcelona pastedGraphic_5.png pastedGraphic_5.png pastedGraphic_5.png pastedGraphic_5.png pastedGraphic_5.png pastedGraphic_5.png pastedGraphic_5.png pastedGraphic_5.png pastedGraphic_5.png pastedGraphic_6.png pastedGraphic_6.png pastedGraphic_6.png pastedGraphic_6.png
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23 pastedGraphic_8.png pastedGraphic_8.png pastedGraphic_8.png pastedGraphic_8.png pastedGraphic_9.png pastedGraphic_9.png pastedGraphic_9.png pastedGraphic_10.png pastedGraphic_10.png pastedGraphic_10.png 10 33
pastedGraphic_11.png Selección de Argentina No compite a nivel nacional pastedGraphic_12.png pastedGraphic_13.png 2 2
Total 9 6 8 23 4 3 3 2 12 35

Nota: al día de hoy, 23/4/2019, está muy cerca de ganar con el FCB, 3 torneos más: ya es finalista de la Copa del Rey, a punto de coronarse Campeón de la Liga yen semifinales de la Champions league.

Mi opinión

Y ahora un breve análisis que procurará estar basado – lo más posible – en los datos objetivos arriba señalados. Pero antes una confesión-aclaración: ¡Como jugador (amateur) de football, amante del deporte, Psicólogo, Coach, especialista en Neurociencias aplicadas al Alto Rendimiento, y como ser humano sensible a la belleza del talento, la eficacia y la eficiencia sostenibles en el tiempo, manifiesto mi absoluta y completa admiración por este deportista único, irrepetible! Amo a Messi y todo lo que él representa.

Y sostengo: Es el mejor futbolista de todos los tiempos: el más decisivo, el más constante en su alto rendimiento, el que reúne más variedad de capacidades, habilidades y actitudes.

¿Qué sostiene tal afirmación?

Los números arriba mostrados, además de la observación semanal desde hace casi 16 años, de cada partido que juega, ponen en evidencia que, dejando de lado los respetables gustos personales, en Lionel Messi:

  • Su visión de objetivos (capacidad para marcarse objetivos de mejora en su juego individual y de involucrarse en las metas del conjunto de su equipo) es muy alta, consiguiendo mejoras, involucramiento y metas personales y de equipo de modo constante e ininterrumpidamente, semana a semana, mes a mes, año a año (y ya van casi 16 años al más alto nivel).
  • Su gestión del error (capacidad para superar los fallos que comete en el desarrollo de su juego) es siempre efectiva. Nunca se queda lamentando y se desconcentra después de un fallo. 
  • Su autocrítica (capacidad de analizar sus defectos en el juego) es implacable, habiendo demostrado un permanente trabajo para perfeccionar aspectos de su juego menos excelentes, como su habilidad para ejecutar faltas directas o penaltis.
  • Su autoestima (capacidad de valorarse a sí mismo) es enorme, sin llegar nunca a una actitud soberbia o de ego incontrolado. Es inusualmente humilde para un jugador de un talento descomunal y con tanto éxito como él.
  • Su autodisciplina (el nivel de exigencia que es capaz de ejercer sobre sí mismo en su actividad deportiva) es muy alta, al entrenar y al jugar: vive por y para su deporte (y ya fuera del deporte, para su familia) 
  • Su capacidad para competir (grado de competitividad que muestra en los entrenamientos y los partidos) es colosal. Le da igual jugar en un estadio de provincias un partido de liga o una final de Champions League en Wembley: compite fieramente siempre
  • Su adaptación al cambio (capacidad para adecuarse a las nuevas situaciones que puedan surgir en el equipo y que afecten a su juego) va creciendo. Ha ido evolucionando desde ser un delantero goleador y veloz, que arrancaba por la derecha, a un falso 9, que arrancaba desde tres cuartos de cancha, a un organizador del juego y ahora también un asistente, todo en un nivel superlativo.
  • Su pasión (nivel de entusiasmo y el grado en que lo transmite al equipo): ha ido evolucionado. Siempre ha sido un total apasionado de su juego, aunque al comienzo, con un bajo nivel a la hora de transmitir esa pasión de un modo directo a sus compañeros. Ahora, ya capitán del Barça y de la Selección Argentina, transmite de un modo más directo, sin llegara ser ésta su mayor virtud. Contagia, digamos, de un modo indirecto, siendo un líder técnico más que un líder emocional. No habla mucho y eso lo condiciona.
  • Sus acciones evasivas (en qué grado tiende a quejarse, excusarse, justificarse, protestar, etc. en el desarrollo de su actividad deportiva) son casi nulas: rara vez se queja cuando lo golpean, a veces de modo reiterativo; nunca “hace teatro” buscando que le piten una falta inexistente. Si cae al piso es porque le han pegado. Es más, aún recibiendo una falta, procura continuar con la pelota y seguir jugando. Y nunca se ha justificado ante las derrotas. Se hace responsable personal y colectivamente de los fracasos. 
  • Su capacidad de trabajo en equipo (capacidad para ayudar, interactuar y comunicarse con los componentes de su equipo) es alta-con excepción de su nivel de comunicación que ha ido aumentando-. Contribuye a hacer mejores a sus compañeros, logrando metas personales y de equipo por igual.
  • Su talento (capacidades físicas, técnicas y tácticas): a nivel físico, a pesar de medir 1,70 m y pesar unos 70 kg, y partir como niño de una situación de desventaja por tener problemas hormonales de crecimiento, posee una gran resistencia, una fuerza importante, una velocidad alta en sus inicios (ya hoy con 32 años algo mermada) y una flexibilidad muy alta; a nivel táctico: comprende ya todo el juego, pasando a dominar todos los momentos de un partido y con una visión del juego, posicional y en movimiento, sorprendente; a nivel técnico: un absoluto superdotado. Resuelve situaciones complejas, crea, ejecuta y finaliza como pocos en la historia del football. A mejorar: sus lanzamientos de penaltis y los remates de cabeza. 
  • Su visión e inteligencia individual y colectiva (capacidad de verse a sí mismo, a sus compañeros y al rival, en un todo en cada momento del juego) crece y crece sin parar. Muchas veces ve líneas de pase o situaciones del juego que sólo son posibles de ver desde lo alto de un estadio o con un dron. Y no sólo las puede ver, sino que a partir de allí elabora jugadas bellas y efectivas, individual y colectivamente. 
Conclusiones

Y, para terminar: ¡Gracias a la vida por haberme dado la oportunidad de ver a Messi jugar! La belleza y el alto rendimiento, la eficacia y la eficiencia, la persistencia y la creatividad. La lógica y la locura. Lo previsible y lo imprevisible. La razón y la pasión. La genética misteriosa y lo aprendido y entrenado con esfuerzo.

Messi es patrimonio de la humanidad, como Mozart, Dalí, Einstein, Leonardo da Vinci, Mandela, The Beatles, Cervantes, Shakespeare o Borges. Disfrutémoslo segundo a segundo…algún día dejará de jugar y creeremos que lo hemos soñado, imaginado, tan sólo deseado. No creeremos que haya existido de verdad.

Post Data

Quantumbcn tiene un partnership con Switch on Sports, empresa que ha creado un Test de Estado Motivacional, que mide elementos endógenos y exógenos que influyen en la motivación y genera resultados sobre cada factor y el balance entre ambos. Luego se recomiendan acciones para la mejora y el perfeccionamiento de entrenadores/as y jugadores/as de equipos deportivos (federados, que compiten). Dichas acciones son ejecutadas por el equipo de Psicólogos y Coachs de Quantumbcn. Este artículo se ha inspirado en dicho test para analizar algunos factores de alto rendimiento que influyen en los resultados que, en este caso, Messi obtiene de modo constante. ¡Gracias Switch on Sports!

Fundamentos básicos del Coaching con aportaciones de las Neurociencias

Si eres una persona inquieta que quieres mejorar tanto en tu vida profesional como personal y ayudar a otros que también lo hagan, Quantumbcn pone a tus pies la gran oportunidad de que realices un curso de Coaching con Neurociencias desde cualquier parte del mundo a través de nuestra plataforma online. ¡Ahora los tiempos los decides tú!

Curso Online: Coaching con Neurociencias

Costo total de € 70 más IVA del 21% para residentes en España (€ 84,70).

¿Tienes preguntas? ¿Deseas que te orientemos?

Ponte en contacto con nosotros y aclararemos tus dudas.

Contenido

Objetivos del curso

Aprender cuáles son los fundamentos básicos del Coaching con aportaciones de las Neurociencias.

A quién nos dirigimos
  • Profesionales del ámbito de la educación (profesores, educadores, tutores)
  • Psicólogos, terapéutas, nutricionistas, profesionales de la salud en general
  • Personas que trabajen en el desarrollo de personas en diversas áreas
  • Profesionales que trabajen con personas en organizaciones empresariales, deportivas, ONG´s… (directivos, jefes de departamento, mandos intermedios, etc.)
  • Personas interesadas en su crecimiento personal y en conseguir una vida más satisfactoria (pareja, hijos, familia, relaciones sociales)
  • Personas que quieren reciclarse profesionalmente o complementar sus estudios aprendiendo una profesión de gran demanda en el mercado
Equipo docente
Titulación

Certificado impartido por Quantumbcn.

Resultados

Mejoras en el rendimiento laboral en general, optimización del tiempo y en la toma de decisiones adecuadas, tanto en el trabajo como en los aspectos privados de la vida.

Información

Día y hora
  • El curso es de 50 horas en total, se realiza de forma online (incluye tutoría por videoconferencia), se adapta a tus tiempos y comienza cuando tú lo desees. Te recomendamos un mínimo de 5 horas semanales.
  • Podrás terminarlo hasta 6 meses después de iniciado. Se prolongará el plazo por cualquier motivo de fuerza mayor.
Lugar
  • Online a través de la plataforma de cursos de Quantumbcn.
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Precio y condiciones

Costo total de € 70 más IVA del 21% para residentes en España, lo que suma € 84,70.

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¿Quieres que tu Organización, Empresa o Institución sea Inteligente y Sostenible?

¿Qué es la complejidad? 

Siempre siguiendo a Edgar Morin (“Introducción al pensamiento Complejo”), decimos que “Complexus” significa: lo que está tejido en conjunto. Por ello se puede decir que la complejidad es un tejido de constituyentes heterogéneos inseparablemente asociados: presenta la paradoja de lo uno y lo múltiple. 

En una Organización, Empresa o Institución, son los eventos, acciones, interacciones, retroacciones, determinaciones y azares que forman el conjunto total de lo que sucede allí.

Este conjunto global tiene los siguientes rasgos: enredado, inextricable, desordenado, ambiguo, incierto. Por ello antes de intervenir, para conocer y analizar qué sucede y qué hacer, los que dirigen desde adentro y los consultores necesitamos: poner orden en dichos fenómenos, rechazando el desorden; descartar lo incierto, : seleccionar los elementos de orden y de certidumbre, quitar ambigüedad, clarificar, distinguir, jerarquizar.

Pero ¡y he aquí la gran paradoja! ante tales operaciones, necesarias para la inteligibilidad, corren el riesgo de producir ceguera si eliminan a los otros caracteres de lo complejo. Y esto sigue produciendo “ceguera” a la hora de liderar y gestionar. 

Así como en el mundo de la física aparece la Física Cuántica, que da por tierra con algunas certezas de la Física Newtoniana o clásica, en el mundo de las organizaciones, empresas e instituciones, es vital entender y actuar teniendo en cuenta el todo complejo. 

¿Cuál es la dificultad? La bruma constante, la incertidumbre y las contradicciones permanentes. 

Proponemos, con Edgar Morin, sustituir al paradigma de disyunción/reducción/unidimensionalización por un paradigma de distinción/conjunción, que permita distinguir sin desarticular, asociar sin identificar o reducir. El principio a usar sería el de “Unitas multiplex”, para evitar la unidad abstracta del Holismo y el reduccionismo.

Veamos un ejemplo concreto de lo que necesitan los líderes, directivos y supervisores:  

Necesitan conocer y actuar (además de sus capacidades técnicas y conocimientos del sector) teniendo en cuenta los aspectos cognitivos (mentales), emocionales y conductuales de sus colaboradores, y a la vez tener una visión sistémica o compleja del aprendizaje, el cambio, los conflictos, el trabajo en equipo, la relación con los proveedores, clientes, y el medioambiente. Necesitan estar permanente entrenados en liderazgo, dirección de equipos, Inteligencia emocional, en Negociación win to win -ya no funciona sólo imponer:  se necesita también conectar, influenciar, convencer, consensuar, alinear personas y empresa a través de valores, objetivos, reglas y beneficios mutuos; se necesita generar compromiso y buena voluntad. El control no alcanza y es muy costoso. Se necesita tener un Visión común, aceptada y compartida, para generar conductas y sinergias. Se necesita elevar la productividad mediante el aprendizaje y acciones eficaces y eficientes. Se necesita aumentar el autoconocimiento y el autoliderazgo para luego liderar mejor. Y el autocontrol emocional para luego gestionar las emociones de los otros. Se necesita gestionar adecuadamente los conflictos y resolver permanentemente los problemas, con metodologías y con creatividad. Se necesita innovar. 

Y por ello, formarse y entrenarse constantemente y aumentar las capacidades de los dirigentes para dar respuesta a la complejidad y cambio constantes, es hoy día -junto con la actualización tecnológica- un reto ineludible. ¿Qué esperas para actuar?

Gustavo López Behar
Coach, Formador-Consultor
Director Académico de Quantumbcn

¿Qué sucede en ellas cuando gestionamos desde el Paradigma de la Simplicidad?

II. Gestión desde el Paradigma de la Simplicidad

En el anterior artículo hablamos del Paradigma de la Simplicidad. Ahora hablaremos de las consecuencias en empresas e instituciones. 

  1. Disyunción. Separar lo que está unido. En el mundo de las empresas y las instituciones, lo vemos cuando, por ejemplo, separamos el rendimiento y la rentabilidad, de la sostenibilidad de todo el sistema, personas, y recursos financieros y otros recursos materiales. Sin embargo, ambas cuestiones están indisolublemente unidas. ¿Cómo no prestar atención y procurar el máximo rendimiento y rentabilidad posibles sin, al mismo tiempo, tener políticas de liderazgo, administración, producción, venta, logística, transporte, medioambientales y de cuidado y desarrollo de las personas que integran dicha organización?

Todos pierden. Nadie gana. Por esto es insostenible y se necesita cambiarlo.

  1. Reducción. Reducir lo complejo a lo simple. En el mundo de las empresas e instituciones, se puede observar en la visión y la acción fragmentada, no sistémica, desconectada, de muchas políticas de gestión. Se verifica cuando los miembros de un departamento se centran en exclusiva “en sus propias tareas”, desligándose, minimizando o entrando en permanentes conflictos (habitualmente de baja intensidad) con otros departamentos. Y es así que cada uno cree trabajar en islas separadas del resto, incluso olvidando el propósito de su trabajo: servir a otros: clientes, ciudadanos, usuarios. En este tipo de situación, los recursos de tiempo, dinero y energía mental, se derrochan en interminables conflictos, ineficiencias, malestares, pérdidas de calidad de productos, servicios o atención a clientes internos y externos, que son vistos como una molestia o un mal con el que hay que convivir…la mediocridad se instala.

Pierden los trabajadores, los empresarios, los proveedores, los clientes o usuarios, la sociedad toda. Todo se degrada. Es insostenible. Merece ser cambiado.

  1. Abstracción. No concebir la conjunción de lo uno y lo múltiple. O unifico abstractamente anulando la diversidad o, yuxtapongo la diversidad sin concebir la unidad.

En el mundo de las empresas e instituciones esto se manifiesta en una doble vía: niego, desvalorizo o minimizo las diferencias entre las personas de la organización (gestionar la diversidad ya no es que sea importante en el mundo globalizado en que vivimos: ¡¡¡es que es imprescindible!!!); o me enfoco tanto en sus diferencias que no puedo ver su unidad: ¿Y dónde están: el propósito, la visión, los objetivos, las necesidades y los intereses comunes entonces? En cada organización, cada persona, es una parte y a la vez representa el todo: los valores, la cultura, el propósito de cada una de sus conductas, todo ha de estar alineado y estar conectado. Como en la sociedad: soy una parte y a la vez en mi está toda mi cultura. Me influye el todo y yo influyo sobre el todo.

Cuando no es así, hay alienación: una sensación y un conjunto de actitudes y conductas que me alejan y me separan de lo común y global, o lo macro me niega en mi especificidad. Entonces bajan los niveles de compromiso y responsabilidad de las personas. Y se instauran mecanismos de control para compensar esto. Y llega el autoritarismo, “el juego del gato y el ratón” o la sobreprotección paternalista. Cualquier cosa menos asumir la común corresponsabilidad. Dejamos de lado la adultez, y nos comportamos como críos. Nos desentendemos salvo de lo indispensable para “sobrevivir un día más”, o ganar lo más posible en el menor tiempo posible. Y esto termina siempre minando a las personas y a la organización. Como en el cuento de la rana y el escorpión, nos hundimos todos.  

¿Cuál es la salida a esto? Liderar, gestionar y trabajar, desde el Paradigma de la Complejidad. En el próximo artículo lo veremos.

Gustavo López Behar
Coach, Formador-Consultor
Director Académico de Quantumbcn

La realidad es compleja y, aun así, actuamos, resolvemos problemas, cambiamos, nos transformamos.

I. Paradigma de la Simplicidad versus Paradigma de la Complejidad

En su libro “Introducción al pensamiento Complejo”, (Edgar Morin- 1990- Edit Gedisa), el pensador francés analiza el gran peligro que existe al organizar el conocimiento de la realidad, prescindiendo de la complejidad de lo real. 

Y de aquí se deriva una consecuencia que es práctica: si analizo la realidad de un modo simplista (Paradigma de la Simplicidad), en lugar de aceptar su complejidad (Paradigma de la Complejidad), actúo ignorando las muchas variables que existen en cada realidad. 

Y me equivoco y puedo ser injusto; y soy ineficaz, ineficiente; y sufro y hago sufrir; y pierdo dinero y se lo hago perder a otros; y me enfermo o enfermo a otros; y en los peores casos, provoco mi muerte o las de otros.

En términos científicos, practico la:

  1. Disyunción: separo las comunicaciones entre el conocimiento científico y la filosofía, incluso aíslo a los 3 campos básicos de la ciencia: Física, Biología y Ciencias del Hombre; separo mente de cuerpo (Descartes). 

Consecuencias: hemos llegado a creer que nuestro cuerpo es algo que no tiene (o tiene poca) relación con la mente, y ésta con el cerebro, y éste con el llamado “espíritu” o “alma”. 

No podemos separar lo que está unido. Si trabajo a disgusto, eso afecta mi mente y mi cuerpo. Si me duele una muela, eso afecta mi comunicación con mi pareja y/o hijos. Si estoy en crisis con mi pareja o con un amigo/a, eso afecta mi rendimiento laboral.

  1. Reducción: reduzco lo complejo a lo simple; lo biológico a lo físico; lo humano a lo biológico; lo político a lo psicológico.

Consecuencias: generamos una hiper especialización que fragmenta la realidad, que siempre es compleja y está interconectada. Entonces me medican para un dolor de articulaciones, y el medicamento me afecta al estómago; o me consideran un sujeto meramente económico y me niegan mi condición de ser social o “espiritual”; o tomo una decisión teniendo en cuenta sólo una variable: acepto un puesto de trabajo en un país lejano y en conflicto. Mi familia no quiere mudarse y entro en conflicto con ella.

  1. Abstracción: soy incapaz de concebir la conjunción de lo uno y lo múltiple. O unifico abstractamente anulando la diversidad o, yuxtapongo la diversidad sin concebir la unidad.

Consecuencias: en una sociedad, niego, desvalorizo o minimizo las diferencias entre las personas (sexo, etnia, nación, religión, ideología, edades, profesiones, intereses), o, por el contrario, exagero tanto en sus diferencias que no puedo ver su unidad. En este caso, que todas esas personas son ciudadanos con varios intereses semejantes. ¿Te suena esto al observar la política y a la mayoría de los partidos? 

Como Coach, Formador y Consultor que soy, que actúa cada día con personas -que trabajan en empresas y organizaciones, que viven en una sociedad y un medio ambiente específicos, en una cierta realidad política y económica, que trabajan, aman, tienen un cuerpo, una mente (cerebro mediante) y que quieren trascender (espíritu o conciencia, como prefieran)- como una persona con empatía conectado a otras personas y a un entorno natural, me rindo ante la complejidad y la interconexión de todo, sin negar las especificidades y diferencias.

Pero, ¿cómo es eso de la complejidad? 

En el próximo artículo te lo cuento…

Gustavo López Behar
Coach, Formador-Consultor
Director Académico de Quantumbcn

En octubre de 2018 ya cumplimos 10 años ininterrumpidos, aprendiendo y enseñando Coaching desde Quantumbcn.

Y ahora, en enero de 2019, cumplimos 12 años como empresa de Formación- Coaching-RRHH-Consultoría, conviviendo con el día a día de empresas y organizaciones, es decir, con personas que trabajan y necesitan y desean ser mejores personas y trabajadores, ser más efectivos y más felices con lo que hacen.

Gracias a exsocios, a colaboradores, alumn@s!!!!!

Y con esta excusa, quiero contarte para qué hacemos lo que hacemos al enseñar (y aprender) Coaching con las personas; y cómo lo hacemos.

Lo hacemos porque comprobamos, día a día, que el Coaching es una disciplina que te cambia la vida, la personal y la profesional.

Y te la cambia para mejor, en la dirección de tus necesidades y valores, de tus deseos y de tus propósitos. Mejorando tu vida personal y/o tu empresa.

Cuando enseñamos-aprendemos Coaching contigo incorporamos en la formación:

  • Test profesionales (DISC -mide tu estilo de conductual, PEOPLE INDEX-mide tu Inteligencia emocional, STRESSSCAN -mide y previene el estrés-, para que te autoconozcas mejor, y así adaptes conductas, generes otras emociones y tengas otros resultados en tu vida. Somos rigurosos en nuestra enseñanza.
  • Neurociencias: el cerebro rige gran parte de las funciones de tu vida. ¿Cómo es posible hoy día trabajar en este ámbito con personas y no trabajar con Neurociencias? Somos expertos y miembros de ANE (Academia de Neurociencias y Educación- de Alemania). Ponemos las Neurociencias a tu servicio.
  • Pensamiento Sistémico Y Pensamiento Complejo: para que aprendas a pensar y actuar, organizar tu vida y tomar decisiones desde lo sistémico y complejo, ya que así es todo la realidad y el universo. Complejo y organizado sistémicamente.
  • La PNL (Programación Neurolingüística), el Análisis Transaccional, Técnicas Creativas, Gamining, Técnicas de Resolución de problemas. Enriquecemos tu formación con herramientas que te llevará para ti y para aplicar en contextos profesionales diversos. Y además lo hacemos muy divertido.
  • Nuestra metodología es “Learning by doing”, o aprender haciendo. Foco en la práctica, en la vida real. Pero no descuidamos nunca la teoría. Son dos caras de una misma moneda.
  • Y algo clave: todos y cada uno de los Coaches-Trainers, están certificados, excelentemente formados (Psicología, Comunicación, Liderazgo…), y tienen una amplia experiencia con personas de diversos países, edades y profesiones. Estarás en buenas manos con nosotros.
  • Ya demás, tendrás la mejor relación calidad-precio ( y pagándolo en cuotas)

¿De qué modo confirmo que lo estamos haciendo bien?

Muy fácil: los exalumn@s y alumn@s nos cuentan que les ha cambiado la vida. Que ya están más enfocados en lo que necesitan, que van a por sus objetivos, que pasan a la acción cuando antes no, o que reflexionan, cuando antes eran pura reacción. Que se centran en sus valores y en sus propósitos a la hora de tomar decisiones. Que son más efectivos. Y que son, al menos, un poco más felices que antes.

Y nosotros sonreímos, y entendemos que vale la pena seguir haciéndole. Y eso nos hace muy felices.

El sábado 16-2-2019 (comienza el nuevo curso) se vuelve a dar la magia. Un grupo de personas con apertura de mente cuerpo y alma, dispuesta aprender-enseñar y transformarse para transformar el mundo.

¿Te vienes con nosotros? Te esperamos, con amor, con rigurosidad de pensamientos y con el saber hacer que nos va dando la experiencia y el foco con nuestro propósito de vida.

Gustavo López Behar
Coach- Trainer- Consultor
Director de la Formación Certificada en Coaching de Quantumbcn

Los seres humanos somos “máquinas” sentimentales que pensamos.

Dr. Antonio Damàsio

  • Eres miembro de un partido político, militante o dirigente. Necesitas transmitir tus ideas, planes y políticas, a tus propios compañeros, afiliados, incluso a los ciudadanos que no votan por ti.
  • Eres miembro de una ONG. Necesitas transmitir tu misión, tus ideas sobre un ámbito específico. Tienes que convencer primero a los tuyos, y a la vez a los ciudadanos, para que te apoyen en tus iniciativas.
  • Eres alcalde o alcaldesa, o diriges o integras cualquier otro órgano de gobierno local, autonómico o nacional. Necesitas influir entre tu gente y/o a los ciudadanos que gobiernas. 
  • Eres miembro de una institución. Tienes socios, adheridos y un público al que te diriges habitualmente. Necesitas impactar con tus ideas y proyectos. 
  • Eres jefe de un departamento o gerente de una empresa. Todo el tiempo necesitas sintonizar, influir, convencer y negociar con proveedores, colegas, colaboradores, clientes y funcionarios.

Más información aquí: NEUROMARKETING POLÍTICO

 

¿Qué tenéis en común y necesitáis todos vosotros?

No alcanza con tener ideas muy claras; ni siquiera con saber transmitirlas correctamente; las buenas intenciones de nuestras “verdades” muchas veces no son suficientes. ¿Qué hacer entonces?

Las personas percibimos la información del mundo usando los órganos de los sentidos y un procesamiento cerebral determinado. Hasta aquí el modo es común a todos los humanos.

Pero, al mismo tiempo, las personas percibimos y procesamos la información del mundo en función de nuestras creencias, modelos mentales y paradigmas, creencias y valores. 

Más información aquí: NEUROMARKETING POLÍTICO

 

¿Y esto qué implica a la hora de comunicar con éxito? 

Para que tus mensajes lleguen a tus interlocutores, se comprendan, influyan y generen las acciones que tú pretendes, necesitarás profundizar en el conocimiento del cerebro humano, en el modo en que se percibe, se procesa y se actúa. Y necesitarás conocer, por ejemplo, las diferencias existentes en este campo, entre hombres y mujeres, o entre jóvenes de 18 años o adultos de 45 o 65 años. Las hormonas y neurotransmisores predominantes en cada caso, marcarán sutiles e importantes diferencias en la forma y el contenido que has de transmitir y en el modo en que serán comprendidos tus mensajes. 

Has de profundizar, además, en tu habilidad para construir relatos que encajen con tus interlocutores, en comunicar dentro de su framing (marco conceptual), dentro de sus valores y necesidades específicas. Ya no es efectivo lanzar de cualquier modo y a quién sea tu mensaje, si es que quieres ser exitoso.

Y por todo lo dicho, has de conocer de qué modo se producen las emociones al comunicar y al percibir y el impacto que ellas tienen. Para decirlo rápidamente: del 100% de lo que transmites, el 93% es percibido en sus componentes no verbales y paraverbales (impacta en las emociones); y el 7% es percibido por su contenido estrictamente verbal (impacta en el pensamiento).

Y, para terminar, además de nuestra comunicación cara a cara, hay ya desde hace unos años, uno canales privilegiados donde “viajan” tus ideas y conceptos, en formas de fotos, textos, vídeos, grabaciones… las redes sociales. Saber usarlas de un modo apropiado según el asunto, el interlocutor y el momento ya no es solo cosa de algunos jovencitos o de gente altamente tecnologizada: es un imperativo para toda persona que quiera transmitir sus ideas y crear impacto.

En nuestra formaciones de Neuromarketing Político (si estás en el mundo de las ONG´s, instituciones, partidos políticos, gobierno,…) y Neuromarketing para Vender Ideas (si estás en el mundo de las empresas con fines de lucro), podrás entrenarte con herramientas actuales de las Neurociencias, la Psicología Cognitiva y las Redes Sociales, y convertirte en un excelente comunicador, de un modo inteligente y sostenible, con tú ética y tus valores. 

Más información aquí: NEUROMARKETING POLÍTICO

Ser fiel a uno mismo es ir haciendo todo lo que necesites para lograr tus metas, desarrollarte y ser feliz.

Los seres humanos vivimos a la vez en tres dominios clave: dominio biológico (cuerpo, cerebro incluido), dominio emocional (emociones, sentimientos) y dominio del lenguaje (lenguaje verbal, no verbal, paraverbal, metáforas, signos, arte, etc., lo simbólico). Para vivir con plenitud la vida que deseamos, necesitamos desarrollar los tres dominios y mantenerlos en una adecuada y constante interrelación.

Más información aquí: FORMACIÓN COACHING CERTIFICADO

 

Pero ¿qué significa esto? ¿y cómo se hace?

Todo el cuerpo, y especialmente el cerebro (ayudado por los sentidos), nos está enviando constantemente señales (a nuestra conciencia/mente) sobre lo que sucede en nuestro mundo interno y sobre lo que percibe que está sucediendo en el mundo externo a nosotros. Aumentar el grado de conciencia, percibir más y mejor e interpretar de diverso modo lo percibido, nos llevará a tener gestionar y producir emociones, pensamientos y conductas más acorde con nuestras necesidades.

Conocer más y mejor las emociones que producimos constantemente, para luego saber canalizarlas según nuestro provecho, nos hará más efectivos y felices. Comunicar, con palabras, gestos, y de todas las maneras posibles, nos hará mucho más influyentes ante los demás. Usar el lenguaje de un modo apropiado -y cuando digo lenguaje digo tomar acción- y actuar de todas las maneras en que podemos actuar, nos permitirá ir consiguiendo nuestras metas, en la vida personal, familiar, profesional y social.

Somos un sistema (biológico), somos parte de sistemas mayores (familia, trabajo, sociedad) e incluso formamos el sistema del universo (cosmos). Por ello, nada de lo que pensamos, sintamos o hagamos va a dejar de estar relacionado, influenciado o motivado por lo demás, por los demás.

En nuestra formación en coaching vamos a APRENDER, ENTRENAR, RELACIONAR SISTEMICAMENTE, PRACTICAR UNA Y OTRA VEZ, herramientas de las NEUROCIENCIAS, el PENSAMIENTO SISTÉMICO, la PSICOLOGIA POSITIVA, la PNL, el TESTING, el ANALISIS TRANSACCIONAL, el PENSAMIENTO CREATIVO y el STRATEGIC PROBLEM SOLVING.

Más información aquí: FORMACIÓN COACHING CERTIFICADO

 

¿Para qué?

Además de poder convertirte en COACH PROFESIONAL – CERTIFICADO POR ASESCO – y aprender una profesión en auge, todo lo que aprendas te dará habilidades, capacidades y actitudes para aplicar a todos los ámbitos de tu vida, a toda hora y en todo lugar. Serás más consciente, más responsable, tomarás acción cuando toque, cambiarás tus modelos mentales, influirás más, conseguirás tus metas y muy probablemente, serás más feliz.

Más información aquí: FORMACIÓN COACHING CERTIFICADO

 

¿Quieres lograrlo?

¡Te estamos esperando para hacerlo juntos!

Más información aquí: FORMACIÓN COACHING CERTIFICADO

El principio de un gran cambio en tu vida

Si eres una persona inquieta que quieres mejorar tanto en tu vida profesional como personal y ayudar a otros que también lo hagan, Quantumbcn pone a tus pies la gran oportunidad de que te conviertas en coach certificado por ASESCO (Asociación Española de Coaching). Nuestra formación cumple al 100% con los requisitos que exige ASESCO y no requiere ningún tipo de convalidación.

IMPORTANTE: ASESCO garantiza la certificación si, debido a las condiciones impuestas por las autoridades como consecuencia del impacto del coronavirus, alguna de las clases presenciales tuviera que ser impartida con metodología online. 

El próximo curso comienza el 24 de OCTUBRE 2020. ¡Cupos limitados!

Reserva tu lugar ya por tan solo € 100 deducibles del monto final.

Contenido

Objetivos de la formación
El arte de lograr tus objetivos: Formación de coach en la era cuántica con un enfoque ludoformativo

Una formación diseñada para reducir, minimizar y neutralizar los obstáculos mentales y emocionales a la vez que desarrollar en un grado superior las capacidades y actitudes, enfocando la conducta y los recursos en la dirección a lo que quiero lograr.

Cuando aprendas y vivas el Coaching serás más conciente, más autoconfiad@ y responsable (actuarás en consecuencia). Tu vida y tú mismo ya no serán iguales, serán mejores.  Los objetivos son conocer, aprender y aplicar las habilidades del coaching para aumentar el nivel de dominio personal y efectividad con:

  • Uno mismo, logrando tus metas, haciendo tus sueños realidad.
  • Las relaciones de pareja, familia e hijos, teniendo relaciones más equilibradas, amorosas y enriquecedoras.
  • Colaboradores, jefes, colegas o clientes, humanizando el trabajo y los negocios, haciéndolos sostenibles.
  • Relaciones sociales, integrándonos a otras personas y colectivos para transformarnos y transformar nuestro entorno.
  • Integrar las competencias claves para convertirse en un Coach profesional y certificarse como Coach Profesional Certificado por ASESCO (Asociación Española de Coaching)
Contenidos
  • Módulo 1- Nueva Conciencia
  • Módulo 2- Nueva Perspectiva
  • Módulo 3- Nuevas Habilidades
A quién nos dirigimos
  • Profesionales del ámbito de la educación (profesores, educadores, tutores)
  • Psicólogos, terapéutas, nutricionistas, profesionales de la salud en general
  • Personas que trabajen en el desarrollo de personas en diversas áreas
  • Profesionales que trabajen con personas en organizaciones empresariales, deportivas, ONG´s… (directivos, jefes de departamento, mandos intermedios, etc.)
  • Personas interesadas en su crecimiento personal y en conseguir una vida más satisfactoria (pareja, hijos, familia, relaciones sociales)
  • Personas que quieren reciclarse profesionalmente o complementar sus estudios aprendiendo una profesión de gran demanda en el mercado

Te enseñaremos a mejorar tus capacidades y a ser coach.

Equipo docente
Titulación

Finalizados los 3 módulos, los participantes recibirán de parte de Quantumbcn el Diploma y Certificado Acreditativo que te permitirá solicitar a ASESCO (Asociación Española de Coaching) la membresía como COACH CERTIFICADO y ser acreditado como CAC – COACH ASOCIADO CERTIFICADO- , una vez cumplidos los requisitos que exige ASESCO.

“La realización y superación de este programa formativo facilita y posibilita la certificación e incorporación a ASESCO directamente como Coach Asociado Certificado (CAC) una vez cumplidos los requisitos exigidos por ASESCO en el momento en que se presente la documentación para dicha certificación.”

Salida profesional
  • Nuestro curso te capacita para trabajar enseguida como coach.
  • Mejoras en el rendimiento laboral en general, optimización del tiempo y en la toma de decisiones adecuadas, tanto en el trabajo como en los aspectos privados de la vida
  • FORMARTE CON NOSOTROS TIENE SUS PRIVILEGIOS: Quienes hayan cursado en la Q•School cuentan con un acceso preferente a las ofertas de trabajo que recibe nuestra consultora Quantumbcn. ¡Te conocemos y con gusto podemos recomendarte!
  • SOMOS UNA RED: Decenas de exalumnos de la Q•School han realizado o están realizando proyectos de Coaching para diferentes empresas u organizaciones. ¿Quieres ser uno o una más?

Información

Día y hora
  • Comienza: 24/10/2020
  • Horario: 9:00 a 18:30
  • Fechas: ver CALENDARIO
Lugar

Carrer Casp, 116
Piso 1º. Dto 1º D
08013 Barcelona

Precio y condiciones
  • 9 cuotas mensuales de € 340 (TOTAL: € 3.060 con IVA 21% incluido).
  • Incluye todo: 144 hs de clases presenciales + 9 h clases a distancia vía skype + 9 h mentoring + supervisión de 30 sesiones de prácticas + 3 manuales + 3 test profesionales (Disc, People index, Stressscan) + entrega de vídeos de neurociencias de alta calidad.
  • Si Quantumbcn cancelara el curso, reembolsará el 100% del dinero recibido.
  • Si un/a inscripto/a cancelara su participación, por cualquier motivo no se devolverá el dinero abonado. El/la alumno/a podrá volver a cursar las clases faltantes en los próximos cursos.
Inscripción

Para inscribirte envíanos un email a inscripciones@quantumbcn.com o usa el formulario de solicitud de inscripción más abajo. También puedes ponerte en CONTACTO con nosotros por teléfono, redes sociales o whatsapp.

Programa

Aquí puedes descargarte el PROGRAMA de la formación.

El próximo curso comienza el 24 de OCTUBRE 2020. ¡Cupos limitados!

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Bolsa de trabajo

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Quienes hayan cursado en la Q•School cuentan con un acceso preferente a las ofertas de trabajo que recibe nuestra consultora Quantumbcn. ¡Te conocemos y con gusto podemos recomendarte!

Decenas de exalumnos de la Q•School han realizado o están realizando proyectos de Coaching para diferentes empresas u organizaciones. ¿Quieres ser uno o una más?

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En los últimos 30 años se ha venido produciendo en el mundo (con desigual desarrollo en los distintos continentes y países, aunque ya generalizado a todos) un acelerado proceso de cambios, como quizás nunca había ocurrido antes en la historia humana. Entre otros:

  1. Invención de diversos sistemas y dispositivos tecnológicos que han facilitado los procesos de comunicación, trabajo, estudio y relaciones sociales, a niveles locales e internacionales: ordenadores de gran capacidad y relativo bajo coste, tabletas, teléfonos inteligentes, internet ya extendido globalmente, video conferencias, etc. La digitalización de los procesos en las empresas y organizaciones de todo tipo ha sido total.
  2. Aparición y difusión global de las redes sociales: Facebook, LinkedIn, Twitter, etc., con su consiguiente impacto en la forma de comunicar, conectarse por trabajo, ocio o estudio, uniendo de este modo a millones de personas y organizaciones en todo el mundo y provocando que la información viaje más rápida y globalmente.
  3. Mayor acceso de personas a la educación y formación profesional, formales e informales, a costes bajos y a veces de modo gratuito.
  4. Desaparición, en casi todos los sectores de la economía, de monopolios de productos o servicios, apareciendo una ingente competencia con ofertas diversas y cambiantes, obligando a todas las empresas y organizaciones a innovar, bajar sus precios y adaptarse o “morir”.
  5. Extensión de diversas redes de transporte locales y globales, a relativos bajos costos, desde trenes más rápidos o de alta velocidad, a viajes en avión “low cost”, o cruceros con precios accesibles a mucha gente, todo lo cual ha facilitado, el turismo y los viajes de negocios o de estudios, y como consecuencia, el mayor conocimiento de culturas, personas, formas de trabajar y vivir y productos y servicios antes desconocidos.
  6. Intercambios de estudiantes (Erasmus en Europa, y otros) entre países, lo cual también ha permitido conocer y vivir de primera mano cómo se piensa, se siente, se hace, se produce y se negocia, en otros países ajenos al propio.

Por todo lo dicho, se ha disparado, con una rapidez inusitada, el proceso de globalización, y con ello: LOS CAMBIOS SON YA PERMANENTES, MÁS PROFUNDOS, INEVITABLES, Y, EN MUCHOS CASOS, DESEABLES.

Por ello, el nivel de conocimientos, exigencias, necesidad y deseos de cambio, flexibilidad y adaptación, tanto de productores como de consumidores, de los ciudadanos en general, se ha potenciado. La necesidad de crear, innovar, ser flexibles, adaptarse y mejorar, son ya imprescindibles y es algo que ha venido para quedarse, ya es rutina.

Existe una “realidad externa” de los cambios, ya comentada arriba. Y existe una “realidad interna” de los cambios, a la que ahora me referiré.

El proceso de cambio, como necesidad y/o deseo, comienza en nuestro cerebro. Implica una serie de creencias, valores y modelos mentales, una serie de emociones y unas conductas que han de convertirse en hábitos. Y más tarde, implica una serie de procesos que hay que sistematizar a la hora de estudiar, producir, relacionarse, comunicarse, viajar, comprar, etc.

El modo en que esto se facilita, será motivo de reflexión en otro artículo

Por otro lado, de forma inmediata, nos bien a la mente, al hablar de cambio, la “resistencia al cambio” (tema que abordaré también en otro artículo). Lo cual nos lleva pensar en los obstáculos que nos impiden cambiar y en cómo resolverlos.

Nadie ha dicho que cambiar sea un proceso donde todo fluya irremediablemente. Sin embargo, no tenemos más opción, personas y empresas/organizaciones, que cambiar, ser flexibles, adaptarnos, crear e innovar.

En síntesis, cambiar ya no es una opción. Es una inevitable necesidad para tener una “adaptación activa a la realidad”, como decía uno de mis maestros, Enrique Pichon-Rivière (*)

 

Gustavo López Behar

Psicólogo & Coach

Director de Quantumbcn

(*) Creador de la Escuela Psicología Social Argentina

En los últimos 2 meses, y en particular, en los últimos 10 días, estamos viviendo en Cataluña, días de incertidumbre, miedo, conflicto y cambios acelerados que se suceden más rápidamente que lo que, en promedio, necesitamos las personas para asimilarlos.

Todo el mundo está en un estado emocional, mezcla de estrés, ira, tristeza, desasosiego, entusiasmo, expectativa y cierto descontrol ante los sucesos político-sociales vividos.

¿Qué puedo hacer yo ante esta situación, que parece estar fuera del propio control -al menos para la inmensa mayoría de las personas-, que me excede, me afecta, me supera?

Desde las Neurociencias, el Coaching, el Pensamiento Sistémico, el Pensamiento Complejo, la Psicología Positiva, la Inteligencia Emocional, podemos tomar algunas ideas y descubrimientos que podrán servirnos:

  • Percibe la situación de un modo sistémico y complejo (no te quedes sólo en los detalles): observa el conjunto de lo que sucede, con todos sus participantes, intereses, deseos, poderes, situaciones, y míralo como un proceso, y no como algo acabado y definitivo. Las cosas siempre están en relación de mutua influencia y evolucionan en alguna dirección, aunque no sea favorable a mis intereses. Ver el conjunto, sus relaciones y el proceso que va evolucionando (la situación en movimiento), me permite entender, ser más consciente, anticiparme, posicionarme, prevenir, “jugar mejor mis cartas” o recursos, buscar los que necesito tener, generar alianzas, e incluso estar mejor preparado para tomar decisiones rápidas cuando toque.
  • Recuerda una y otra vez cuáles son tus objetivos en este momento de tu vida, personal, profesional, familiar, social. ¿Qué quieres, qué necesitas, qué deseas, qué quieres evitar? De este modo tendrás tu propia brújula ante la “tormenta” de la realidad; no pararás la “tormenta” aunque sí podrás salir más airoso de ella, y en la dirección en que necesitas ir.
  • Examina lo más objetivamente tu realidad y la de los tuyos: ¿dónde estás parado, a dónde quieres ir, qué obstáculos se interponen entre tú y tus objetivos? (financieros, legales, relacionales, de valores). Un diagnóstico adecuado implicará que te podrás mover en el caos y los drásticos cambios, de un modo más ágil, sin quebrarte.
  • Reconoce, acepta y gestiona tus emociones. Discriminar entre miedo, o tristeza, o ira, o estrés, o incertidumbre, o asco, o desencanto, o frustración, será de enorme ayuda. ¿Por qué razón? Porque cada emoción implica una percepción y un pensamiento diferentes de la realidad. Y genera una conducta y un estado físico y un impacto diverso con nosotros mismos y con los demás. Saber diferenciar uno de otro, implicará organizar tácticas adecuadas en cada caso.
  • Genera opciones diversas para poder implementar ante lo que está sucediendo. Evalúa las que mejor pronóstico de éxito tengan y ponlas en práctica. Ensayo y error. Ve probándolas hasta dar con la mejor.
  • Actúa, luego de reflexionar y evaluar todo lo anterior. No te paralices. Muévete, a tu ritmo y dirección, pero muévete. A veces sentirás que has de parar. Pues, para. Lo importante es que tengas un plan y seas flexible. Y que lo vayas llevando a cabo.
  • Prioriza lo más importante en cada momento. Y enfócate en ello. Concentra tus pensamientos, emociones y conductas en una dirección. No te diversifiques en exceso (te debilitaría). Ahorra tu energía y podrás ser más efectivo.
  • Aumenta tu consciencia en cada momento, sobre lo que estás aprendiendo, desarrollando, creando, cambiando, en medio de esta “tormenta”. Toma nota. Sera una lección de gran utilidad para el resto de tu vida. Ya no serás la misma persona. Serás mejor, más fuerte, más flexible, más inteligentemente adaptada. Aunque duela y cueste, estarás cambiando tú junto con la realidad.
  • Toma decisiones: tus valores y necesidades clave te darán la pauta de en qué dirección decidir. No falla. Te centrarás así en lo esencial y en el mediano y largo plazo. Si decides por tus emociones (sólo o fundamentalmente basado en ellas), tus resultados serán, quizás y en el mejor de los casos, útiles en el corto plazo.
  • Controla tú mism@ el rumbo de tu vida; si no, otros o las circunstancias lo harán por ti. Tú decides.

 

El cerebro de las mujeres embarazadas cambia, literalmente. Un estudio muestra por primera vez que la materia gris de las gestantes se reduce en áreas relacionadas con la empatía. Esta poda en las conexiones neuronales de la madre optimizaría determinadas funciones, como interpretar los estados mentales del hijo o anticipar posibles amenazas del entorno. Los cambios, no percibidos en los padres, se mantienen dos años después del parto.

A 25 mujeres les realizaron una resonancia magnética en el cerebro antes de quedarse embarazadas y después de tener al bebé. Los investigadores también escanearon la cabeza de los futuros padres. Como grupo de control, también tomaron imágenes de los cerebros de una veintena de mujeres y otro tanto de hombres que no habían tenido hijos.

El estudio, publicado en la revista Nature Neuroscience, desvela profundos cambios físicos en el cerebro de todas las mujeres durante el embarazo. En particular, detectó una marcada disminución de la sustancia gris en determinadas áreas de la corteza cerebral y no en otras. Las imágenes mostraron esa retirada de conexiones neuronales en zonas que los científicos relacionan con la cognición social, con la habilidad humana de ponerse en el lugar de los demás, de anticiparse a sus intenciones, de leer la mente del otro, es decir, de empatizar. Pero retirada no significa pérdida.

«A mayor eficacia cognitiva, menos sustancia gris. Es lo que llamamos poda adaptativa», dice el investigador de Universidad Autónoma de Barcelona (UAB) y coautor de la investigación, Óscar Vilarroya. Este proceso de poda recuerda mucho a otro momento de la vida donde se desata otra tormenta hormonal: la adolescencia. «Los niños tienen más materia gris y en su paso a la adolescencia pierden conexiones neuronales», recuerda Vilarroya.

La investigación mostró que esa reducción no va en detrimento de las habilidades cognitivas de las madres. Las gestantes obtuvieron la misma puntuación en varios test que las mujeres del grupo de control. «Lo que hace la poda es optimizar las conexiones neuronales», sostiene la investigadora de la Universidad Carlos III y del hospital Gregorio Marañón, Susanna Carmona, también coautora del estudio.

Esta disminución de la materia gris solo es cosa de madres. Las imágenes del cerebro de los padres no mostraban diferencias ni respecto de las de los otros hombres ni con las que les tomaron antes de ser padres. También comprobaron que las áreas que habían perdido más sustancia gris eran las que se activaban cuando una madre veía imágenes de su hijo pero no cuando contemplaba fotografías de otros niños.

Ambos hechos llevan a los investigadores a apostar por una conexión entre la hormonas, cambios físicos y cambios funcionales. «La inundación de hormonas que proceden del feto cambia el cuerpo y cambia también el cerebro», opina Carmona.

Se trataría de un mecanismo adaptativo para que el pequeño tenga todas las de ganar. Como dice la coautora Erika Barba, también de la UAB, «los cambios en el cerebro afectan a áreas asociadas con funciones necesarias para gestionar los retos de la maternidad». En esa línea podría ir otro de los resultados de esta investigación pionera: Dos años después del nacimiento, la mayoría de las madres se sometieron de nuevo al escáner cerebral. En todas, los cambios seguían ahí.

Fuente: El País

Las personas con “mentalidad de crecimiento” piensan que el éxito depende del esfuerzo, del trabajo o de sudar la camiseta. Sin embargo, las personas con “mentalidad fija” creen que depende de habilidades innatas y tienen urticaria ante cualquier error. “Si no se ha nacido con dichos dones, ¿para qué intentarlo?”, se plantean. Curiosamente, el hecho de decantarnos por una o por otra no depende de cuestiones genéticas, sino de educación, como demostró Dweck con alumnos de once años y después de que hicieran un trabajo difícil. A aquellos a los que les reconoció que su éxito dependía de su esfuerzo, se atrevían después con otro desafío aún más difícil. “Total, si me equivoco, no importa”, pensaban. Sin embargo, a los niños que se les dijo que lo habían conseguido porque eran muy listos o muy inteligentes, cuando el reto iba en aumento, preferían no intentarlo… “¿Para qué probar suerte y equivocarme? Mejor me quedo como estoy y así sigo demostrando que soy inteligente”, era el pensamiento que lo resumía.

Este resultado resulta muy desconcertante. Siempre se ha dicho que es bueno reforzar la autoestima de nuestros hijos con el verbo “ser”, ser muy buen chico, muy listo… Sin embargo, como ha comprobado Dweck, con esta técnica corremos el riesgo de reforzar también la mentalidad fija. Cuando esto ocurre, no se encaja el error y se evita cualquier desafío que nos haga salirnos de nuestra zona de confort, como también ha comprobado la neurociencia.

Jason S. Moser y sus colegas en la Universidad de Michigan State han descubierto qué nos ocurre en nuestro cerebro cuando nos enfrentamos a una equivocación. Dependiendo de si nuestra mentalidad es de aprendizaje o fija, la actividad neuronal ante un error será más activa o menos. En otras palabras, cuando pensamos que podemos aprender, si nos equivocamos, se despierta un intenso baile neuronal para identificar causas, patrones o aprendizajes que nos sirvan para un futuro (color rojo de la imagen). Sin embargo, si nuestra mentalidad es fija, ante una equivocación, echaremos balones fuera, nos justificaremos con mil y un argumentos y nuestra actividad neuronal para encontrar razones para el aprendizaje quedará un tanto dormida (color verde). Y todo ello no depende de la edad. Según Dweck, el 40 por ciento de las personas tienen “mentalidad de crecimiento”; otro 40 por ciento, su “mentalidad es fija” y el resto, dependiendo del momento.

¿Qué podemos hacer? Lo primero de todo, revisar la educación. Comencemos a valorar el esfuerzo y no solo las habilidades innatas. Si queremos que nuestros hijos se enfrenten con seguridad a los desafíos, es mejor que vivan el error de una manera constructiva y no evitándolo a toda costa. Por ello, tengamos cuidado con los reconocimientos que hacemos e incluyamos también el concepto de trabajo y no solo el ser un niño o niña muy lista o inteligente.

Segundo, asumamos que nuestro cerebro es plástico, que somos capaces de crear nuevas conexiones neuronales si comenzamos a proponérnoslo. Por ello, reflexionemos qué tipo de mentalidad tenemos (de manera sincera, que no siempre ocurre). Si solemos buscar excusas ante los desafíos, comencemos a darnos cuenta de que la mayor parte de las personas que encajan los fracasos mejor que nosotros tienen “mentalidad de crecimiento”, que esta no es innata y que se puede desarrollar a cualquier edad. Por tanto, no valen las excusas.

Fuente: EL País

 

El sexo, las drogas y el rock & roll activan el mismo circuito cerebral de recompensa. Junto a la comida o el alcohol, la música dispara la liberación de opioides endógenos como las endorfinas y neurotransmisores como la dopamina. Es la conclusión de un estudio con un fármaco destinado a combatir adicciones o el exceso de peso y que ahora también inhibe el placer musical.

Desde la nana de una madre a su hijo hasta aquel concierto memorable, la música provoca intensas emociones que tienen un correlato físico: escalofríos, sonrisas, llanto, relajación o tensión muscular… Sin embargo, apenas se sabe nada de los procesos neuroquímicos que subyacen a la experiencia musical.

Para descubrirlos, un grupo de investigadores canadienses ha empezado por el final, por la consecuencia última de escuchar una bonita canción: el placer que provoca. Por eso, se fijaron en otras cosas que provocan placer, como el sexo, las drogas, el alcohol o la comida. Todas, independientemente de sus posibles efectos secundarios, activan circuitos de recompensa del cerebro.

También se fijaron en la naltrexona, una sustancia que, bajo distintas denominaciones, se usa para tratar la adicción al alcohol o los opiáceos como la heroína o la morfina. Combinada con otro principio activo, se utiliza además para combatir la obesidad y algunos estudios han mostrado que bloquea el placer del orgasmo o la adicción a la cocaína. Es, junto a la naloxona, una de las sustancias más potentes para provocar anhedonia, la incapacidad para sentir el placer.

La hipótesis de los autores del estudio, publicado hoy en Scientific Reports, era simple: la naltrexona debería reducir las reacciones emocionales a la música, provocando anhedonia musical. De ser así, eso implicaría que los mismos circuitos neuronales que intervienen en otras actividades placenteras también lo hacen en la experiencia musical.

Para demostrarlo, reclutaron a una veintena de estudiantes de la universidad. Les pidieron que se trajeran dos de sus canciones preferidas. A la mitad de ellos les administraron 50 miligramos de naltrexona, la dosis mínima recomendada. A la otra mitad les dieron unas píldoras igual de azules pero sin el principio activo. Les pusieron sensores en la cara para obtener un electromiograma con la actividad eléctrica de varios músculos faciales. También registraron su respiración, ritmo cardíaco, presión sanguínea y conductividad de la piel antes y durante el experimento.

Una hora después de ingerir la pastilla, les pusieron unos cascos para escuchar sus dos canciones y otras tantas seleccionadas por los investigadores por su frialdad o asepsia emocional. Una semana más tarde, repitieron el experimento pero dándole placebo a los que siete días antes habían tomado naltrexona y al revés. En las dos ocasiones, los que habían tomado el fármaco mostraron niveles bajos y muy similares cuando escuchaban sus canciones y las neutrales. Más aún, sus gráficas eran muy inferiores a las que registraron los que solo tomaron placebo.

«Es la primera demostración de que los opioides endógenos del cerebro están implicados directamente en el placer musical», dice el psicólogo de la Universidad McGill de Montreal (Canadá) y principal autor de la investigación, Daniel J. Levitin. Alguno de los participantes llego a decir que, aun sabiendo que era su canción favorita, ahora no le hacía sentir como antes. Levitin, un neurocientífico apasionado de la música, recuerda en una nota lo que dijo otro: «Suena bien, pero no me dice nada».

Lo que les hizo la naltrexona fue bloquear el 80% de los llamados receptores opioides mu y delta. Se trata de elementos de las neuronas a los que se acoplan los opioides, ya sean endógenos (endorfinas, encefalinas o dinorfinas) o exógenos (opio, morfina, heroína…). Al bloquearlos, buena parte del sistema de recompensa del cerebro se detiene. No se liberan sustancias que provocan bienestar, pero tampoco las que generan dolor o angustia. De hecho, los investigadores comprobaron que, cuánto más habían valorado los participantes la emotividad de sus canciones, más fríos les dejaban escucharlas bajo el hechizo de la naltrexona. Por fortuna, la indiferencia hacia la música duró lo que duraron los efectos del fármaco.

Fuente: EL País

Ken Blanchard, uno de los padres del liderazgo situacional, afirma: “La clave de un liderazgo exitoso hoy en día es la influencia, no la autoridad”.

Aunque estas palabras hoy resulten bastante obvias, muchos siguen discutiendo un estilo ideal de liderazgo encerrado en un estereotipo único y estático. Este tipo de liderazgo, cuyos ideólogos fueron Ken Blanchard -el autor citado al inicio- y Paul Hersey, contempla ciertas competencias que todo líder debe tener, aunque se enfoca, sobre todo, en la idea de adaptar los estilos de liderazgo a las necesidades de desarrollo o el nivel de madurez de la organización y de los empleados. 

Ahora bien, ¿de qué hablan cuando hablan de madurez? Evidentemente, no se refieren a ella en los términos de edad o estabilidad emocional; en cambio, sí lo utilizan para definir/medir el deseo de logro de los empleados, su habilidad, su experiencia y su disposición para aceptar responsabilidades. De acuerdo al nivel de estas variables y en función de la tarea a realizar, el líder adapta sus comportamientos y define su participación.

Este modelo se volvió muy popular a lo largo del tiempo porque es fácil de entender y porque funciona en la mayoría de los lugares de trabajo y con la mayoría de las personas. Y me permito agregar, porque es el más realista. Además, no sólo se aplica a quienes tienen puestos específicos de liderazgo; todos podemos ser líderes dentro de un equipo de trabajo, pero también en la familia, con los amigos y/o en un grupo social.

No obstante, será de utilidad explicar con un poco más de detalle el modelo de liderazgo situacional; los comportamientos, los estilos de liderazgo y los niveles de desarrollo del equipo en función de la tarea a desempeñar.

Los tipos de comportamiento de un líder son dos: 
  • Directivo: centrado en el desarrollo de la tarea. Determina las funciones, las tareas y controla los resultados.
  • De apoyo: centrado en el desarrollo del equipo. El líder fomenta la participación y la cohesión; apoya y motiva al equipo y a cada uno de los miembros.
El líder puede emplear ambos tipos de comportamiento en mayor o menor medida dando como resultado cuatro estilos de liderazgo.
  • Control: alto nivel de comportamiento directivo y bajo de apoyo. Los líderes definen roles, tareas y toman las decisiones.
  • Supervisión: alto nivel de comportamiento directivo. Comparte, acepta ideas y sugerencias del equipo y reconoce la evolución y las mejoras.
  • Asesoramiento: alto nivel de comportamiento de apoyo y bajo de directivo. El líder y el equipo son parte del proceso decisorio y el control se ejerce conjuntamente.
  • Delegación: bajos niveles de comportamiento directivo y de apoyo. La presencia del líder disminuye y la responsabilidad es plenamente del equipo.
Cada uno de estos estilos se adaptará a los distintos niveles de madurez o desarrollo y a las distintas situaciones por las que tendrá que pasar un equipo de trabajo para realizar una tarea.

Veamos cuáles son:

  • Nivel de madurez 1: el líder controla. Baja competencia y compromiso. Falta de habilidades para realizar la tarea y bajo nivel de motivación para abordarla.
  • Nivel de madurez 2: el líder supervisa. Competencia media y bajo compromiso. A pesar de algunas habilidades relevantes, el equipo no es capaz de realizar el trabajo sin ayuda.
  • Nivel de madurez 3: el líder asesora. Alta competencia y compromiso inestable. A pesar de tener experiencia y capacidad, al equipo le falta un poco de confianza para llevar adelante la tarea sin ayuda, o motivación para cumplir plazos y calidad.
  • Nivel de madurez 4: el líder delega. Alta competencia y alto compromiso. Amplia y buena experiencia, confianza y seguridad de los miembros del equipo.

Claro que existe un abismo entre esta estructuración que hemos hecho (para simplificar la comprensión del modelo), con la flexibilidad que supone la aplicación de este tipo de liderazgo. Un tema es la teoría -detallada y estructurada- y otro la práctica –dinámica y flexible-.

Quiero decir, un líder situacional no programa qué estilo de liderazgo desarrollará por día, por semana o por mes; de hecho, una de las ventajas más notables es que su alta capacidad de adaptación, le permite dinamizar a los equipos; asignarles distintas funciones en relación al proyecto o tarea. En cierta forma, las personas también se sienten reconocidas y comprometidas cuando una labor puntual requiere de su capacidad y conocimiento.

Ahora bien, tal y como habíamos planteado párrafos antes, la característica del líder situacional es que no está limitado a aplicarse únicamente entre las paredes de una empresa. También está fuera, en cada ámbito relacional que llevamos adelante en nuestras vidas.

Ahora que sabemos un poco más de qué se trata, planteemos una hipótesis:

Como padre/madre, reconoces que tu hijo es estupendo alumno en matemáticas, pero no se le da nada bien la literatura; le cuesta concentrarse, le gusta bastante poco la asignatura, aunque sabes que intenta superarse. Y si bien no eres un experto/a: ¿cómo le ayudarías? ¿Qué estilo de liderazgo crees que sería beneficioso para ayudarle a sacar lo mejor de él? Y si fueras su profesor/a ¿adoptarías ese mismo estilo?

Modelo Harvard de Negociación.

Son pocas las personas que dedican tiempo a valorar el resultado de sus negociaciones más allá de los números. A veces la falta de tiempo y de método se complementa con cierta tendencia a suponer que uno naturalmente -mejor o peor- hizo lo que pudo y no hay mucho que revisar. En consecuencia, las oportunidades de aprendizaje no salen a la luz y permanecen los patrones de conducta improductivos. 

“No hay nada más práctico que una buena teoría” decía el psicólogo Kurt Lewin. Por ello, para que la revisión sobre cómo negociamos resulte útil debemos contar con algún modelo que sea realista, práctico y sobradamente probado como el Modelo Harvard de Negociación.

Antes de abordar específicamente de qué se trata concretamente el Modelo, resulta oportuno aclarar que las habilidades para negociar no están únicamente ligadas al éxito o al fracaso en cuestiones numéricas, como pueden ser en ámbitos laborales, políticos y/o económicos, sino también en todas las cuestiones personales, pues casi sin reparar en ello, negociamos de manera permanente con la familia, en el trabajo, con los amigos, con el vecino, con el señor de la tienda, etc.

Sin embargo, me animo a decir, que en nuestra vida habitual -y en la mayoría de los casos- estamos mucho más acostumbrados a abordar cualquier tipo de negociación priorizando las posiciones, mucho más que los intereses. Justo lo contrario de lo que plantea el Modelo Harvard de Negociación. Lo explico a continuación.

Veamos: a diferencia de la negociación basada en posiciones en la que el foco está en el poder -propio y el del oponente- y el objetivo está en conseguir más poder que el otro, en la negociación basada en intereses se comienzan definiendo los intereses propios, se trata de comprender en qué medida esos intereses son compatibles con los de la otra parte y luego se trabaja sobre las áreas de compatibilidad para desarrollar opciones.

A propósito de ello, William Ury, uno de los precursores del Modelo, señala: “La negociación basada en intereses parte de la idea de que se pueden satisfacer los intereses de ambas partes de modo que todos salgan ganando. Aquí está la magia; se trata de encontrar salidas que posibiliten una ganancia mutua: un resultado win-win (ganar-ganar). Este resultado sólo puede darse cuando las partes colaboran y dejan de verse como adversarios”.

Partiendo de esa base, el Modelo Harvard de la Negociación, metodología diseñada por Roger Fisher, Bruce Patton y William Ury, muestra los siete aspectos básicos a tener en cuenta para conseguir una negociación exitosa: Alternativas, Criterios, Opciones, Comunicación, Relaciones y Compromiso, que además son pilares fundamentales en el programa de entrenamiento de habilidades directivas que han diseñado los profesionales de Quantumbcn y que mencionamos seguidamente:

1. Intereses. Ponerse en los zapatos del otro.

Muchas veces las personas no somos conscientes de cuáles son nuestros intereses reales. Tomamos una posición y allí nos quedamos sin saber muy bien por qué. En este punto, la clave es sentarnos con el otro y tratar de entendernos. Para ser exitosos en una negociación, necesitamos ponernos en los zapatos del otro, entenderlo e incluso vivir sus emociones para identificar lo que está más allá de la superficie. Algunos más y otros menos, todos tenemos la capacidad de empatizar y desde allí se puede cambiar una posición que parecía inamovible o incluso la actitud de un cliente que parecía implacable.

2. Alternativas. MAAN.

Las alternativas son un resultado de la información del acuerdo que estamos realizando. Por ello, si tenemos un muy buen conocimiento del tema negociado y conocemos los elementos esenciales (precios, competidores, dificultades, aspectos críticos, etc.), tendremos más posibilidades de lograr un acuerdo beneficioso. Cuantas más alternativas, más poder de negociación. MAAN es la mejor alternativa existente y pieza clave en el estilo de negociación de Harvard.

3. Opciones. Sentirse parte del acuerdo/solución.

Después de conocer y entender los reales intereses de la negociación, es posible comenzar a generar opciones de acuerdo en las cuales se encuentre un beneficio mutuo. Esta fase requiere de un esfuerzo creativo que será el que nos permita encontrar opciones a cuestiones que podemos ver, incluso, como insalvables. No obstante, es necesario que ambos negociadores sean y se sientan parte de la solución.

4. Criterios. Legitimar cuestiones.

Las soluciones que se plantean, así como los procedimientos utilizados durante la negociación deben pasar por un análisis externo y objetivo que determine si son legítimas o no. Por ejemplo, si estamos negociando el valor de un bien, lo mejor será acudir a una entidad o a un profesional experto ajeno a las partes.

5. Comunicación. Empatía, escucha, lenguaje no verbal y más.

No es ningún secreto: para poder lograr una buena negociación necesitamos tener una buena comunicación. Y no es suficiente creer que lo hacemos bien; es necesario trabajar en la calidad de la misma y en todos los aspectos ligadas a ella.

6. Relación. Visión a largo plazo.

La relación -de cualquier índole- entre las partes debe ser cuidada y tal vez deba ser recompuesta a lo largo de la negociación. Como negociadores, debemos ser conscientes de ello y debemos tener como objetivo conseguir una negociación exitosa, pero también mantener una buena relación con la otra parte con una visión de largo plazo.

7. Compromiso. Viabilidad y cumplimiento.

Después de que las opciones sean estudiadas y evaluadas, las que sean aceptadas por contribuir al beneficio mutuo de las partes, pasarán a formar parte del acuerdo. Debemos entonces crear un compromiso sobre el acuerdo de tal forma que sea viable y se cumpla.

En cierta forma, este Modelo nos propone ponernos en el lugar del otro, nos hace respetar, nos permite ver que no somos los únicos, para que, a lo largo del proceso, la relación y las personas finalicen con la sensación de que ha sido justo y gocen de esa sensación tan justa que supone el “ganas tú, gano yo”.

 

Richard Boyatzis, Daniel Goleman y Annie McKee, autores de El líder resonante crea más, señalan: “Las personas más resonantes son aquellas que sintonizan mejor con los demás y las que mantienen relaciones más transparentes, porque la resonancia minimiza el ruido del sistema”.

Desde hace años, hemos dado por hecho que expresar y emocionar o emocionarse es sinónimo de sensiblería y/o debilidad. Hoy, gracias al aporte de la neurociencia, sabemos que lo que sentimos y lo que nos emociona sí importa y rige un altísimo porcentaje de lo que decidimos a cada momento. Por ello, el liderazgo resonante es el nuevo concepto de liderazgo que se basa en el ejercicio del mismo con la aplicación de la inteligencia emocional.

Pero veamos por qué y para qué es importante este enfoque, partiendo de una hipótesis que a muchos de nosotros podría resultarnos de lo más familiar.

Todos hemos formado parte de ambientes de trabajo hostiles, esos que generan miedo, ansiedad y angustia; pero todas esas cualidades no sólo erosionan las capacidades mentales, sino que contribuyen a disminuir la inteligencia emocional, y, por ende, la empatía y las habilidades sociales: todos hacen lo que les corresponde, celosamente, desconectados y sin aportar nada más que lo justo para cumplir con su parte. Contrariamente, los ambientes de trabajo positivos, estimulan la creatividad, la confianza, la colaboración, el compromiso y la comunicación asertiva y empática.

Y aunque sobran estadísticas respecto a cuál de esos contextos es más favorable para las personas, aquí no hacen falta. De hecho, es casi una obviedad señalar que los entornos más favorables para un buen desempeño profesional son aquellos que promueven el sentido de pertenencia, colaboración y confianza. No obstante, numerosos estudios señalan que quién determina y define la capacidad de las personas para responder positivamente en el trabajo depende -en un altísimo porcentaje- de las acciones del líder.

Y un líder resonante, en tal sentido, es una persona capaz de despertar en sus seguidores entusiasmo y movilizarlos a donde sea necesario, encauzando las emociones de cada uno de los individuos de tal forma que todo funcione con dirección y sentido.

Los líderes resonantes contagian sentido de pertenencia, optimismo, compromiso y buena voluntad (ganas de hacer, más allá de la obligación).

Cuando las emociones son transmitidas de forma positiva, prima el clima laboral favorable para el excelente rendimiento individual y del equipo; en cambio, cuando las emociones que se promueven son el resentimiento y la ansiedad, los equipos tienden a la desintegración o disonancia.

¿En qué mecanismos neurológicos se sostiene el liderazgo resonante? ¿Cómo aprende un líder a generar estados positivos y promover la resonancia de esos estados? 

Veamos. La inteligencia emocional se asienta -fisiológicamente- en los circuitos neuronales que conectan los centros ejecutivos del cerebro con el sistema límbico o cerebro emocional. A diferencia de otros sistemas de nuestro cuerpo, el sistema límbico es un sistema abierto, lo cual significa que se encuentra condicionado externamente y que nuestra estabilidad emocional depende, en parte, de las relaciones que establezcamos con los demás.

Efectivamente, las señales que este sistema trasmite al resto del cuerpo son capaces de modificar las funciones cardiovasculares y hasta el sistema inmunológico de otras personas. Es esta interrelación fisiológica la que afecta todas las dimensiones de nuestra vida social y hace que podamos sintonizar automáticamente nuestras emociones (placenteras o no) con el resto de las personas con las que trabajamos -incluso y curiosamente, aunque no haya intercambio verbal-. Este circuito abierto facilita el contagio emocional.

Sin embargo, sin tanta neurociencia a disposición, podríamos reducir la explicación citando las palabras de Freud: “Un grupo primario está formado por una multitud de individuos que han puesto un objeto (líder), uno y el mismo, en el lugar de su ideal del yo, a consecuencia de lo cual se han identificado entre sí en su yo”. En otras palabras, se trata de un líder que genera resonancia en las personas, pues hace que cada uno sea capaz de identificar en él los mismos valores que cada uno prioriza más en la vida.

Teniendo en cuenta lo mencionado, es que podemos afirmar que el liderazgo resonante va mucho más allá de las habilidades básicas del liderazgo convencional. Un líder resonante sabe cómo ejercer una gran influencia sobre el cerebro emocional de sus seguidores; se hace eco de la que es la empatía y la asertividad y tiene la habilidad de congeniar las características de todos los estilos de liderazgo (visionario, líder coach, democrático, etc.), según sea el caso, manteniendo siempre una conexión con sus seguidores y creando resonancia del estado emocional positivo.

El líder resonante crea sentido.

Algunas características de este perfil de líder:

  • Logran una gestión emocional adecuada.
  • Establecen una fuerte conexión emocional con su equipo.
  • Promueven valores como el compromiso, la responsabilidad, la colaboración y la solidaridad.
  • Transmiten -desde la autenticidad como líder y desde la ejemplariedad- respeto, confianza, flexibilidad y sinceridad.
  • Sintonizan con sus propios sentimientos y con los sentimientos de los demás.
  • Identifican y utilizan el estilo de liderazgo más adecuado a una determinada situación.

Decía Richard Boyatzis durante una entrevista publicada en noviembre de 2009 en el diario El País: “Los líderes destacados son los que crean una relación con las personas que están alrededor, una relación en la que están sincronizados entre ellos. Las personas que establecen estas relaciones crean esperanza alrededor de un objetivo común; crean compasión, no sólo propician un equipo que se entiende, sino que se cuida”.

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El cerebro y las habilidades directivas.

Los analfabetos del siglo XXI no serán aquellos que no sepan leer y escribir, sino aquellos que no sepan aprender, desaprender y reaprender. Herbert Gerjuoy.

Los cambios vertiginosos a nivel tecnológico, cultural, industrial y corporativo constituyen un nuevo escenario para directivos, managers, profesionales autónomos y emprendedores o futuros emprendedores.

A diferencia de lo que pasaba tiempo atrás, es altamente probable que en el ciclo de vida laboral, el profesional tenga que reinventarse y adaptarse a nuevos contextos en más de una oportunidad. Por ello, además de los competencias técnicas, los líderes modernos necesitan desarrollar una serie de habilidades directivas relacionadas con competencias conductuales, emocionales y sociales que les permitan resolver todas sus necesidades de cambio, adaptación y respuesta en entornos cada vez más complejos y dinámicos.

Estas habilidades directivas basadas en las neurociencias suponen una nueva forma de gestionar y aprender en lo individual y en lo organizacional. Para ello, estudia los procesos cerebrales que explican el desempeño en cuestiones clave de cualquier negocio y/o empresa: la toma de decisiones, la resolución de conflictos, la motivación, la inteligencia emocional, la creatividad y la innovación, la gestión del cambio, del tiempo y del estrés, la comunicación y otros tantos aspectos vinculados al ejercicio del liderazgo.

No obstante, todas esas cuestiones clave hoy, suceden dentro de un contexto en el que ciertas variables se han vuelto una constante: exceso de información, multitareas, presión por los tiempos, por los resultados e incertidumbre. Por ello, debemos aprender a gestionarnos considerando este nuevo escenario como regla y no como excepción, entendiendo qué sucede en nuestro cerebro mientras todo transcurre para entender por qué actuamos como actuamos.

Y en medio de semejante complejidad, pensemos:

¿Cuánto hace que, a pesar de lo que los estímulos cambian y se multiplican constantemente, no cuestionamos nuestras creencias y nuestras maneras de hacer? O cambiando la forma de preguntar, ¿cuánto hace que cometemos sistemáticamente los mismos errores? ¿Por qué nos bloqueamos siempre en la misma instancia de un proyecto? ¿Qué es lo que nos impide desarrollar nuevas perspectivas o tomar decisiones con claridad y confianza?

Hoy, gracias a la neurociencia, sabemos que el cerebro es un órgano de gran plasticidad, por ello, el desafío de los profesionales de esta nueva era consiste en propiciar la formación de determinadas conexiones neuronales, volverlas dominantes y potenciarlas en pos del liderazgo de excelencia.

Pero, por supuesto, un liderazgo de excelencia es producto, siempre, de un autoliderazgo de excelencia en primer lugar. Necesitamos partir del autoconocimiento, saber dónde estamos, qué tenemos, qué nos falta y qué necesitamos. Por ejemplo, cada uno de nosotros podría dar su versión de cómo es su comportamiento frente a hipotéticas situaciones, pero siempre el cerebro estará ejecutando su automatismo para confirmar sus creencias, defender lo que ha aprendido y evitar el cambio.

¿Acaso el cerebro es perezoso? 

Fuera de si es o no es “vago”, se resiste al cambio y lucha por defender lo que sabe. Por ello, los profesionales de Quantumbcn han desarrollado el Experto en Habilidades Directivas y Neurocienciasque nos permite desarrollar un profundo conocimiento de nosotros mismos y de nuestras competencias conductuales, emocionales y sociales.

Sólo partiendo de esta auto-comprensión y aplicando las herramientas adecuadas que nos permitan “sortear” los automatismos inconscientes de nuestro cerebro, es posible acceder a una mirada transparente, a una “foto” de nosotros mismos en el momento presente. Por ejemplo, el Test DISC, mide estilos predominantes de comportamientos personales y profesionales y nos permite conocer cuáles son nuestros niveles de:

  • Decisión: cómo respondemos ante los problemas y los desafíos.
  • Interacción: cómo nos relacionamos e influimos en los demás.
  • Serenidad: cómo respondemos a los cambios y el ritmo de las cosas.
  • Cumplimiento: como respondemos ante las reglas y los procedimientos establecidos.

Cuando tomamos conciencia de dónde estamos y de qué tenemos, es mucho más simple diseñar un plan de acción y desarrollar o mejorar todo lo que necesitamos para llegar hasta donde queremos llegar; y lo mismo ocurre con las competencias emocionales y sociales.

Esta certificación, además de permitirnos sumar valor curricular y aumentar nuestro profesionalismo, nos brinda las herramientas para optimizar al máximo nuestros recursos personales: aumentar la claridad en la toma de decisiones, maximizar nuestro rendimiento ante eventos inesperados o situaciones límite y gestionar la presión por los resultados.

Coaching y Neurociencia.

El cerebro es el órgano que nos confiere nuestros atributos esenciales como seres humanos; es indispensable para el ejercicio de funciones como la consciencia, la percepción, la cognición y el aprendizaje.

Efectivamente, todos nuestros pensamientos, actitudes, patrones emocionales y creencias no son otra cosa que conjuntos de sinapsis (conexiones entre neuronas) o redes neuronales que se han ido conformando con el paso del tiempo. Todas esas rutas o circuitos neuronales se desempeñan en conjunto para realizar cada actividad y se van reforzando a medida que repetimos una acción. Por ello, entre otras cosas, nos cuesta tanto cambiar un hábito.

Ciertamente, para poder hacer cambios en nuestra vida, para incorporar un nuevo hábito o para hacer las cosas más eficientemente, necesitamos crear nuevas conexiones neuronales en nuestro cerebro y gracias a los descubrimientos de la neurociencia, sabemos que ese cambio es posible y es lo que han definido como neuroplasticidad.

Ahora bien, una vez comprendemos estas pautas de funcionamiento del cerebro, nos es más fácil entender por qué el coaching basado en la neurociencia constituye una herramienta tan efectiva para la gestión del cambio personal.

Veamos qué sucede en nuestro cerebro cuando aprendemos algo nuevo.

Cuando aprendemos algo nuevo -por ejemplo- cuando nos compramos un nuevo móvil, prestamos atención, nos concentramos en encontrar todas funciones las posibilidades y para ello usamos el córtex prefrontal del cerebro (el área de la cognición). No obstante, una vez que el aprendizaje se ha incorporado pasa a la parte límbica del cerebro y es desde donde lo aprendido se vuelve un proceso más rutinario, más “automático”. Esto es sumamente positivo, pues nos permite ahorrar energía que podemos utilizar en otras cosas.

Decimos que nos permite ahorrar energía porque cada acto que llevamos a cabo precisa la toma de una decisión previa que por lo general realizamos de manera inconsciente a través de esas rutinas o hábitos aprendidos. Cuando hacemos algo por costumbre -bueno o malo, nos sentimos bien y nos alegramos ya que nuestro cerebro produce dopamina (la hormona de la felicidad) y este sentimiento de bienestar nos lleva a querer repetir la acción, para encontrarnos nuevamente con esa recompensa.

Ahora bien, como hemos dicho, de la misma forma que pueden existir muchas rutinas que siguen siendo útiles, pueden existir otras tantas que se han vuelto disfuncionales y algunas otras que se han vuelto dañinas con el tiempo.

¿Cómo puede un hábito saludable volverse dañino? Por ejemplo, tener una alimentación que incluya el gluten es normal y saludable en una dieta equilibrada, sin embargo para alguien a quien le detectan celiaquía es un hábito que necesita abandonar inmediatamente.

¿Cómo puede un hábito volverse disfuncional? Por ejemplo, es normal ir en coche a la oficina situada en un lugar inhóspito o de difícil acceso; sin embargo, dejaría de serlo si la oficina se muda a un sitio al que podría llegar andando rápidamente.

En cualquiera de las formas, mantener esas rutinas “a pesar de”, tienen un coste para nosotros; sin embargo, la mayoría de las veces, nos resulta difícil dimensionar objetivamente tal situación y tomar consciencia de ello para revertirlo o eliminarlo.

Y respecto a ello, pensemos: ¿cuántas veces nos hemos preguntado por qué no conseguimos alcanzar nuestro objetivo -sea cual sea- desde conseguir una dieta saludable o dejar de fumar, hasta terminar la carrera o poner un negocio propio?

Veamos. Cada uno de esos objetivos plantea cambios de hábitos. Si vamos a dejar de fumar, ya sabemos que tendremos que prescindir del tabaco en momentos claves en los que estábamos acostumbrados a encender un cigarro, por ejemplo, mientras tomamos café o luego de comer. Por otra parte, si queremos poner un negocio porque estamos “quemados” de trabajar para alguien más, sabemos que tendremos que afrontar un montón de desafíos solos y tal vez restringir tiempos dedicados a la familia o al ocio.

Ahora bien, todo lo planteado suena restrictivo, supone una lucha. Y así, cualquier cambio es complicado, pues pareciera que todo el esfuerzo lo concentramos en la conducta de evitación más que en la motivación para el cambio.

Curiosamente, Judson Brewer, un psiquiatra estadounidense especialista en adicciones, plantea lo positivo de desarrollar la curiosidad consciente en todas las rutinas. ¿Qué quiere decir esto? En cierta forma, nos invita a no luchar contra el hábito que queremos cambiar o abandonar, sino prestar atención a él, comprenderlo, saberlo mejor, más profundamente, experimentarlo visceral y conscientemente con curiosidad.

Cuando desarrollamos esa curiosidad consciente, nos desencantamos y, en muchos casos, simplemente lo dejamos ir. Justamente porque somos capaces de dimensionar cómo, en qué, por qué y cuánto nos está afectando. Esa curiosidad, esa atención y esa consciencia, también son necesarias para conectarnos positivamente con el nuevo hábito que queremos y/o necesitamos implantar.

Cambiar de hábitos, librarnos de algunos o incorporar nuevos, como hemos visto, no es tarea fácil, pero es posible.

Por ello, para ayudar a las personas, individualmente o en grupos, a que gestionar el cambio consciente y responsable, es fundamental basar cualquier proceso de desarrollo personal como el coaching, en el conocimiento de los aportes de las neurociencias.

Si tanto deseamos un cambio personal, además de la intención debemos analizar para qué lo queremos y qué costes y qué beneficios involucra. De otro modo, encontraremos mil maneras distintas de auto-boicotearnos en el trayecto, de forma consciente o inconsciente.

A propósito de ello, decía Stephen Covey: “Si seguimos haciendo lo que estamos haciendo, seguiremos consiguiendo lo que estamos consiguiendo”. Sin embargo, repito, la intención -únicamente- no nos llevará muy lejos. De hecho, lo más probable es que siempre nos deje en los principios de las historias.

Para ejemplo, tenemos como experiencia cercana los desafíos que nos proponemos frente al comienzo de un nuevo año. Hacemos propósitos de cambios -incluso cambios radicales- que comienzan con una intención irreverente y se diluyen con igual intensidad tiempo después de haber estrenado calendario. Es entonces que nos preguntamos (como cada año) ¿por qué ocurre esta dicotomía de deseo-disolución de deseo, en tan poco tiempo y en tantos casos?

Podríamos entender que estos propósitos están cargados, más que de cualquier otra cosa, de una emocionalidad extrema. No más. No hay un espíritu intrínseco de voluntad de cambio, sino sólo la intención basada en la esperanza positiva y en la oportunidad de renovación que genera el comienzo de algo nuevo. Algo efímero, insostenible; o mejor dicho, pocas veces realizable. No hay coste personal contemplado; no hay beneficio visualizado.

Claro que hay muchos otros momentos en el año en los que, aún convencidos de querer lograr algo, terminamos claudicando, volviendo al camino conocido y convenciéndonos -de paso- que tampoco estaba tan mal. Esto pasa por la desconexión del Ser con el Hacer y por la falta de contemplación respecto a todas las variables involucradas en cualquier cambio que decidimos emprender.

La ecología del cambio personal. Todo está conectado con todo.

De eso se trata el enfoque sistémico, de concebir la posibilidad de explicar un elemento a partir de su relación con el todo. La lógica sistémica busca entender las interrelaciones entre las diversas variables que constituyen el sistema (en este caso la persona). Busca el equilibrio del cambio, medir el impacto en todas y cada una de las áreas personales. Y esto, por supuesto, será único en cada caso.

¿Cuáles son esas áreas personales? Veamos algunas.

  • Ética, moral y valores.
  • Pensamientos, creencias, emociones, conductas, percepciones.
  • Familia, pareja, amistades.
  • Grupos de pertenencia profesionales, religiosos, sociales, culturales.
  • Aspectos de salud física, mental y emocional.
  • Aspectos financieros, económicos, legales.

Si repasamos lo expuesto, se nos simplifica el panorama que nos impedía comprender los porqués de la poca sostenibilidad de cualquier desafío que no fuera planteado desde estas bases fundamentales.

Por ejemplo, si planeamos darle forma a un proyecto de negocio propio, debemos evaluar cómo ese desafío impactará a nivel coste-beneficio en todas las áreas de nuestra vida. Veamos algunos puntos a contemplar dentro de esta meta particular:

1.- Probablemente, en los primeros tiempos nos quitará tiempo dedicado a la familia, a los amigos, a la vida social en general.

  • ¿Eres consciente de que tus hijos están entrando en la adolescencia y será cuando más te necesiten?
  • ¿Tienes alguna forma de compensación?
  • ¿Cómo afrontarás los conflictos que puedan surgir?

2.- Es posible que al principio tengas gastos inesperados.

  • ¿Estás financiera-económicamente preparado para solventarlos?
  • ¿Tienes resguardos?
  • ¿Puedes prepararte de antemano algún apoyo eventual?

3.- Seguramente tendrás vaivenes en la estabilidad del negocio al comienzo.

  • ¿Estás emocionalmente preparado para resistir, para no rendirte, para recuperarte ante una caída?
  • ¿Tienes una visión comprometida y responsable a largo plazo?
  • ¿Cómo está tu confianza?

Está claro que todos queremos resultados positivos cuando nos proponemos cumplir con una meta personal, pero es fundamental considerar toda la ecología que ese cambio supone en nuestras vidas. Por ello, necesitamos intención, análisis, proyección. Eso nos permitirá dar pasos más certeros, revisar lo que haya que revisar, cambiar lo que sea necesario, trabajar en algunos aspectos y/o redefinir el proyecto en todo o en parte. Siempre avanzar; nunca quedarnos sólo en la intención.

Tal vez, por esos motivos, cada vez son más las personas que deciden afrontar los cambios de manera más profunda y responsable. Y en sintonía con ello, cada vez son más los profesionales que buscan distintas herramientas para promover y facilitar el cambio real en los procesos de desarrollo personal como el coaching, la psicoterapia, la educación, etc.

El enfoque sistémico es el único que nos permite considerar todas las partes involucradas en un todo.

Un cambio, efectivamente, es un todo en el que cada parte tiene una incidencia que debe ser considerada para convertir, o para ayudar a otros a convertir, en realizable y sostenible cualquier proyecto personal y de cualquier índole.

Decía Nietszche “La prisa es un mal universal porque todo el mundo huye de sí mismo”. La paradoja es que, tratándose de un aforismo creado hace más de cien años, aún mantenga intacta su vigencia.

Huimos de alguien que no sabemos quién es y la excusa perfecta para ello es mantenernos en perfecto ritmo y velocidad. Nos atiborramos de datos, de ruidos, de voces, de personas, de eventos, de todo y de un poco más, para silenciar nuestra propia voz interior. Convertimos a la prisa en nuestra zona de comodidad y en nuestro motor para avanzar hacia algún lado; pero en esa aventura nos dejó de importar hacia dónde vamos, con qué y para qué. ¿Tiene sentido?

Podemos renunciar al autoconocimiento. No es obligatorio. De hecho, muchas personas han transcurrido su ciclo vital completo sin siquiera haberse espiado un poco. El autoconocimiento es inútil cuando no hay algo genuino que nos movilice a ello. Quiero decir, si nos definimos como “impulsivos” y comenzamos un proceso de autoconocimiento al sólo efecto de confirmar la sospecha, es que no hemos entendido nada.

El autoconocimiento no es un fin en sí mismo.

Si no estamos dispuestos a hacer nada con lo que descubrimos (por ejemplo, entender por qué somos impulsivos), para mejorar o cambiar, entonces nada tiene sentido tampoco. No somos sólo un nombre, un número de documento y un ADN. Contamos con una vida interior apoyada en sensaciones, pensamientos, creencias, emociones, afectos, sueños e intuiciones intransferibles; una vida interior con aspectos que solemos negar, esconder o rechazar.

A propósito de ello, la novela de Robert Fisher “El Caballero de la Armadura Oxidada” -tan breve como maravillosa- cuenta la historia de un hombre que para defender sus ideales se había construido una armadura. Eso le protegía de sus enemigos, pero también los aislaba de sus seres queridos. Tiempo después, sólo, atrapado en la armadura y sin más opciones, emprende un viaje hacia el único mago que podría liberarlo. Lo que no sabía el caballero era que, en realidad, estaba a punto de comenzar un viaje al fondo de sí mismo; sin saberlo, él sería el único responsable de “encontrarse” para liberarse de la armadura.

Uno de los pasajes del libro dice: Había llevado la armadura durante tanto tiempo que había olvidado cómo se sentían las cosas sin ella”. 

La armadura, claro, simboliza nuestras máscaras. Son las que usamos para obtener un lugar de privilegio en esta sociedad tan exitista y son las que colaboran para alejarnos de nuestro yo auténticoy de nuestra vida interior. Es que tanto protagonismo y poder les damos que, al final, creemos que “somos así” y que no hay más.

En esa carrera contra la autenticidad nos la pasamos persiguiendo “zanahorias” que tienen que ver con esa publicidad exitista de la que hablábamos: “serás exitoso si tienes y/o haces tal o cual cosa”. Ya sabemos que cumplir con una meta material o con la expectativa del otro nos da cierta satisfacción; pero también sabemos que es una satisfacción vacía y breve. Al poco tiempo ya queremos otras cosas, queremos más. Y así el bucle de siempre…

Ocurre que las “zanahorias” no están conectadas a nuestro yo auténtico, sino a nuestro ego. Cuando dejamos que él se ocupe, no hacemos más que hacer sin importar el Ser. Y eso nos lleva tantas veces a experimentar vacío, frustración, angustia, tristeza y sabor a poco.

Conocernos significa liberarnos de las máscaras del ego.

Significa abrir el alma y el pensamiento a nuevos desafíos, a nuevos posibilidades, a nuevos recursos personales, a nuevas maneras de sentir y de pensar. Es aprender a hacer desde el Ser. Conocernos mejor rompe con las limitaciones, con las barreras del miedo y libera el potencial personal, único y propio.

Al adentrarnos en nuestro mundo interior, poco a poco aprendemos a accionar en vez de reaccionar; a lograr en vez de conseguir; a escuchar en vez de oír; a Ser en vez de parecer.

Tal vez por esos motivos, cada vez son más las personas que deciden bajarse del mundo exitista para conocerse mejor. Cada vez son más los profesionales que buscan distintas herramientas para promover y facilitar el autoconocimiento y el cambio real en los procesos de desarrollo personal como el coaching, la psicoterapia, la educación, etc.

El autoconocimiento es la única aventura a través de la cual es posible una transformación real y sostenible.

Es el único proceso que, además, nos convierte en instrumento de conocimiento y transformación de otras personas en cualquier entorno.

El cambio empieza por uno mismo, siempre.

De la infinidad de cosas que podemos reconocer a nuestro alrededor, pocas serán tan importantes como las caras de otras personas. De hecho, esta facultad es tan valiosa que cuenta con un módulo específico y exclusivo en el córtex cerebral, la sede de la mente humana. Los científicos han puesto sus lupas de alta tecnología sobre esa pequeña región cerebral y han descubierto algo completamente inesperado: que sus células siguen proliferando hasta la edad adulta, y que ese crecimiento se correlaciona con la mejora del talento para reconocer las caras y sus expresiones. Es la primera vez que la maduración de una facultad mental se asocia con la proliferación de neuronas. El hallazgo revela un nuevo modelo de aprendizaje, por completo insospechado.

“¿Cómo cambia el tejido cortical mientras la función cerebral y el comportamiento mejoran desde la infancia hasta la edad adulta?”. Es la pregunta que abre el trabajo de Kalanit Grill-Spector, Jesse Gómez y sus colegas de las universidades de Stanford, Jerusalén y Düsseldorf, que presentan su investigación en la revista Science.

La teoría que ha dominado este campo desde los años ochenta es que el aprendizaje se debe esencialmente a la “poda” (pruning) de sinapsis (conexiones entre neuronas). El cerebro de un recién nacido, según esta teoría asentada, tiene ya su número final de neuronas, unos 90.000 millones. Aún tiene que crecer unas cinco veces para alcanzar su tamaño adulto, pero ese crecimiento no se debe a la proliferación celular, sino al incremento de tamaño de cada célula y a su creciente recubrimiento de mielina, una sustancia aislante que envuelve a los axones y las dendritas. El aprendizaje, según esta idea, se asocia a la “poda” selectiva de sinapsis, o conexiones entre neuronas.

El mecanismo descubierto por Grill-Spector y su equipo revela que, al menos en las áreas de reconocimiento facial, la mejora funcional que ocurre durante la niñez y la adolescencia se asocia a la proliferación neuronal en esas zonas. Los neurocientíficos de Stanford han comparado esta situación con la de una región adyacente en el córtex, el área de reconocimiento de lugares. Y en este caso no hay proliferación celular. Esta segunda zona cerebral sirve por tanto como un buen control negativo para sus técnicas de imagen por resonancia magnética, que son ahora mismo la vanguardia tecnológica.

Pero entonces, ¿cuán general es la asociación entre aprendizaje y proliferación de neuronas? “En este trabajo y en estudios anteriores de nuestro laboratorio”, responde la jefa del estudio, Grill-Spector, en una entrevista por correo electrónico, “hallamos que las regiones del cerebro que procesan caras tienen un desarrollo más prolongado en el tiempo que otras áreas visuales de alto nivel, como las que reconocen objetos o lugares; de hecho, las áreas que procesan caras siguen desarrollándose durante la adolescencia”.

El reconocimiento de caras, por lo que sabemos hasta ahora, puede por tanto constituir una rareza en el gran esquema cerebral de las cosas, y la poda de sinapsis seguir siendo el modo dominante, o casi universal, de acoplamiento entre el aprendizaje y la anatomía del cerebro.

Comparando niños y adultos

“Hemos descubierto también”, explica Grill-Spector, “que las regiones que procesan palabras, sobre todo en el hemisferio izquierdo, exhiben desarrollo, pero distinto de las regiones selectivas de caras, porque su desarrollo anatómico no se correlaciona con la eficacia en reconocer palabras”.

Este es un punto esencial del trabajo: que correlaciona la proliferación en una zona exacta del cerebro con la eficacia del reconocimiento de caras. Los científicos de Stanford han analizado psicológica y cerebralmente a 22 niños (5 a 12 años) y 25 adultos (22 a 28 años). También han utilizado cerebros de cadáver para confirmar los cambios anatómicos por métodos microscópicos directos.

“El reconocimiento de caras no es exclusivo de los humanos”, dice Grill-Spector. “Los otros primates tienen también regiones cerebrales selectivas de caras; pueden constituir una importante habilidad evolutiva, porque tanto los monos como nosotros somos animales sociales”. Un aspecto deprimente de las neurociencias es que revelan una vez tras otra que los humanos tenemos muy poco de exclusivos. Tenemos más córtex cerebral, y más desarrolladas ciertas de sus zonas, pero todos nuestros talentos hunden sus raíces en el profundo y remoto pasado evolutivo de la especie.

Fuente: El País

A menos de un kilómetro de la Quinta Avenida de Nueva York, se encuentra la taberna Burp Castle, con un cartel que dice: “Prohibido gritar. Solo susurros”. El nivel de las conversaciones del local no supera los 39 decibelios (como un aire acondicionado aparatoso). En la otra punta del mundo, un experto en ceremonia del té de la Escuela Urasenke, en Kioto (Japón), se entrega al rito en total silencio: “Nadie habla, nadie domina”. Y en mitad del bosque finlandés, la periodista española Marta Caparrós, becada allí para escribir su segunda novela, se dispone a hacer algo inaudito en su vida anterior en Madrid: salir a pasear un rato sin enchufarse los auriculares.

El silencio puede parecer un capricho inalcanzable. En una sociedad de tertulianos de televisión gritones, donde se compite por llenar los hogares de pantallas, y la timidez se asocia injustamente a caracteres débiles y pusilánimes, bajar el volumen no está de moda. Y pagamos por ello una muy alta factura. “La contaminación acústica se vincula con sordera, problemas de sueño, enfermedades cardiovasculares y trastornos digestivos. También se sabe que los jóvenes que viven en un ambiente de ruido ven alterada su capacidad de memoria y aprendizaje”, avanza Pablo Irimia, neurólogo y vocal de la Sociedad Española de Neurología (SEN).

La OMS publicó un informe en 2011 donde revelaba que 3.000 de las muertes sucedidas ese año en la Europa occidental por enfermedad cardiaca tenían que ver con el exceso de ruido. En España, el 22% de la población está en una situación de riesgo a causa de la carga de decibelios (más de 65 se considera peligroso), según la misma organización. Ya en 1859, la enfermera británica Florence Nightingale escribió lo siguiente en un documento que recoge el historiador Hillel Schwartz en su obra Making Noise: From Babel to the Big Bang & Beyond: “El ruido innecesario es la ausencia más cruel de cuidado que se puede infligir sobre una persona. El ruido repentino es incluso una causa de muerte entre los pacientes niños”.

¿Pero tiene el silencio algún efecto positivo sobre el organismo, más allá de garantizar la ausencia de taladros y motores? El médico e investigador Luciano Bernardi fue uno de los primeros en responder afirmativamente a esta cuestión, con un estudio publicado en la revista Heart. “Estábamos indagando en los efectos de los distintos tipos de música en los sistemas cardiovascular y respiratorio e introdujimos pausas de dos minutos entre los extractos de canciones. Entonces vimos que los indicadores de relajación humanos se disparaban durante estos episodios, mucho más que con cualquier música o que durante el silencio previo al arranque del experimento”. El efecto positivo del silencio, por tanto, funciona por contraste.

Ruido malo, ¿silencio bueno?

Según el investigador y neurólogo Michael Wehr, de la Universidad de Oregón, nuestras neuronas se encienden durante la quietud, de modo que el cerebro la está reconociendo, “no lo vive como una ausencia de inputs”. En la misma línea ahonda la cardióloga y neuróloga Imke Kirste en su trabajo Is silence golden? (¿El silencio es oro?), publicado en 2013 en la revista Brain Structure and Function. La investigación, realizada solo con ratones, demostraba que el silencio, en mayor nivel que cualquier melodía, provocaba la neurogénesis (nacimiento de nuevas neuronas). Si su disminución en el hipocampo conduce al alzhéimer, como muchos expertos señalan, el silencio y el retiro podrían ser un modo de tratar la enfermedad.

El neurólogo Pablo Irimia aconseja, sin embargo, mucha prudencia al respecto (“a partir de la adolescencia, la neurogénesis es tan limitada que tiene poco valor”), pero señala dos evidencias impepinables: el silencio facilita el control de la tensión arterial (baja el riesgo cardiovascular, previniendo, por tanto, dolencias del corazón e ictus) y predispone a los beneficios de una vida reflexiva. “El pensamiento profundo y meditado genera nuevas conexiones entre neuronas. Es decir, una vida intelectual activa, que requiere concentración y, por tanto, silencio, cumple un papel protector en afecciones neuronales. Por ejemplo, ya sabemos que un nivel educativo alto se vincula con un menor riesgo de padecer alzhéimer”, aclara el neurólogo, que aconseja una rutina poco ruidosa y salpicada por momentos de silencio.

“No hace falta aislarse por completo. Basta con vivir una vida normal con especial atención a la calma. De hecho, ningún cerebro humano aguanta el silencio total. Existen cámaras anecoicas que reproducen, en el ámbito médico, lo más parecido al silencio absoluto, y nadie aguanta dentro más de 40 minutos, pues el cerebro siempre está buscando estímulos y si no los encuentra fuera, magnifica el ruido del corazón, los intestinos…”, prosigue el científico.

Viaje al país donde nadie grita

Silencio es leer, pensar a menudo, no dejarse llevar, pararse si es necesario. Pero silencio también es escuchar (cuando se hace para aprender) y situar en primera línea de fuego la reflexión sosegada. “De eso va el zen. De sentir esa calma en todo tu cuerpo y experimentarla cada día”, ilustra el monje Roshi Gensho Hozumi, del templo Tekishinjuku (Japón), en el documental In pursuit of silence (Patrick Shen, 2015). Cuenta cómo el estudiante Greg Hindy cruza en voto de silencio EE UU, de Nashua a Los Ángeles, azorado por el endemoniado ritmo al que le sometían los avances tecnológicos y buscando conectar “con una realidad enmudecida”.

Porque, el pitido constante de un grupo de WhatsApp ¿no es acaso ruido? Depende. “El sonido es un fenómeno físico que llega al oído. Este lo envía al cerebro y lo identifica. ¿Cuándo se vuelve ruido? Cuando se entromete en lo que intento hacer y toma forma de sonido desagradable no deseado”, responde la doctora Arline Bronzaft, psicóloga medioambiental, en el documental americano. Ahora, sea sincero: ¿su móvil emite ruidos o sonidos?

De nuestras decisiones cotidianas va a depender que nos empapemos o no del poder del silencio. Gestos como apoyar los avances no noise (sí, hay gente investigando en secadores de pelo sigilosos), apagar el smartphone o elegir el lugar donde pasar las vacaciones pueden ser cruciales. Y países como Finlandia reclaman su espacio en esta tarea. En 2010, un puñado de expertos en marketing se reunía en un restaurante de Helsinki para idear cómo hacer atractivo al visitante un país mediano y remoto, eclipsado por la vanguardia de vecinos como Suecia o por la histórica grandeza de Rusia. Y dieron con un elemento que hasta entonces nadie se había atrevido a vender como un recurso natural: el silencio.

Ni la frondosidad de sus bosques, la oscuridad hipnótica de sus lagos, las diminutas saunas que salpican sus laderas (abiertas al público… sin nada de ropa, eso sí), el diseño funcional de sus cálidas viviendas o el olor a pescado fresco de la Plaza del Mercado de Helsinki pueden competir con el atractivo de un país callado, tímido, meditabundo, que no por ello resulta hostil, sino todo lo contrario. Noora Vikman, etnomusicóloga de la Universidad de Finlandia, que asesoró al Instituto de Turismo en su campaña sobre el silencio, cuenta por correo electrónico desde un retiro silencioso en la región de Laponia: “Venir a Finlandia es descubrir pensamientos y sentimientos que no son audibles en una vida atareada. Si quieres conocerte a ti mismo, tienes que estar contigo mismo, discutir contigo mismo, ser capaz de hablar contigo mismo”.

Amén de en sus archipiélagos casi despoblados (su número de habitantes es similar al de la Comunidad de Madrid, pero dispersos en una superficie 42 veces mayor), con bicis destartaladas apoyadas en la puerta y pocos bares (o ninguno) a la redonda, Finlandia abraza el silencio en el mismo centro de su capital, un enclave bullicioso de tiendas, con escenario para música en directo, donde tocan grupos de rock incapaces de atravesar con sus guitarras un edificio cercano, la Capilla del Silencio, un templo no religioso insonorizado donde rendir tributo a la ausencia de palabras. Después puede salir a escuchar los acordes de Iron Maiden, pues dos horas de silencio al día es la recomendación del profesor Michael Wehr para un hipocampo satisfecho. En Finlandia, saldará la cuenta con creces.

Otros lugares con un índice de ruido bajo, según la guía de viajes Lonely Planet, son el monasterio de Kartause Ittingen (Suiza), la isla de Iona (Escocia) o Kielder Foster (Reino Unido). Pero recuerde que, tal vez por primera vez, científicos y místicos coinciden: el silencio es, mayormente, una actitud. Por lo que conviene ejercerla con inteligencia. Como escribió el poeta y activista americano Paul Goodman, no todas sus formas suman. “Si existe el silencio fértil de la conciencia, el del que escucha y entiende al que le habla o el de la viva percepción alerta, también hay uno necio y apático, y otro lleno de reproches y resentimiento que vocifera sin palabras y no se atreve a abrir la boca”. Aléjese de ellos.

Fuente: El País

En breve, oiremos voces salir de nuestro teléfono y no seremos capaces de distinguir si se trata de una persona, grabada o en directo, o de una máquina. Sentiremos que respira, coge aire, entona en función del mensaje, modula la voz para enfatizar y todo tipo de dejes e imperfecciones habituales en el habla humana. Mientras a algunos esta idea les produce escalofríos, algunos de los mejores expertos en inteligencia artificial trabajan en pulir unas voces que ya son lo más humano que se ha escuchado nunca… surgido por entero de un ordenador.

«Los primeros modelos los probamos sin texto. Cuando tuvimos el primer audio supimos que el modelo era bueno: parece que sea inglés pero no era inglés ni nada. Pero oías hablar a alguien que respira y eso me sorprendió muchísimo», recuerda Oriol Vinyals, uno de estos especialistas de Google DeepMind que ha desarrollado este programa para crear voces humanas de la nada. Luego le dieron textos a la máquina para que dijera cosas inteligibles y el resultado fue convincente. WaveNet, como se denomina el proyecto, permitirá asistentes en los móviles mucho más personales, pero ya se ha demostrado capaz hasta de componer pequeñas piezas de piano.

El modelo aprovecha las capacidades de la inteligencia artificial basada en redes neuronales que están desarrollando en DeepMind, la filial londinense de Alphabet (Google) que está liderando las conquistas más vistosas en este campo. Del mismo modo que esas redes neuronales veían las jugadas ganadoras en el Go, ganando al campeón en este complejo tablero oriental, ahora son capaces de dibujar ondas de audio que parezcan voces humanas.

Para conseguirlo, primero alimentan a la máquina con horas y horas de audios y, a partir de ahí, WaveNet aprende a generar simulaciones de voces emulando la frecuencia de los sonidos, la fluidez de los fonemas y el ritmo de conversación de las personas. En una onda de audio, desmenuzada al detalle, se encuentran todos los matices de una voz real: temblor, entonación, silencios irregulares, ruidos de respiración, etc. Son puntos en una línea, 16.000 puntos en un segundo de voz. «Con unas cuantas horas de voz, WaveNet tiene muchos puntos de entrenamiento», afirma Vinyals.

En otros sistemas de voz artificial se recurre a fragmentos de discurso troceados que se encadenan para formar palabras y frases: fonemas enganchados uno tras otro como los vagones de un tren de juguete. De ahí que no sirvan para entonar o enfatizar en condiciones. Sin embargo, lo que hace WaveNet es simular la onda que crearía un humano al hablar, después de aprender cómo se encadenan todos los puntos de una onda de audio. «Va eligiendo dónde se coloca el siguiente punto de la onda, 16.000 veces por segundo, a lo largo de la señal temporal de muy alta frecuencia, lo cual es bastante difícil, un hito en el campo de la generación de voz», asegura Vinyals, formado en la Universidad Politècnica de Catalunya y único español de la lista del MIT de 35 innovadores de menos de 35 años.

Un compositor artificial

Pensando en el futuro, Vinyals reconoce que WaveNet necesita mejorar en la rapidez de generar voz. Y añade: «Lo que está muy claro es que Google va a impulsar su asistente virtual, eso es obvio». Pero lo más fascinante de su trabajo, reconoce, es la capacidad de crear música. Del mismo modo que aprende cómo diría un humano una frase, WaveNet puede aprender cómo suena una pieza de piano y simular una por su cuenta (escucha los ejemplos).

«Lo más bonito desde el punto de vista de investigación pura sería trabajar en el campo de la creación de música, que aprendan de escuchar a Chopin o a Mozart y decirle: ‘Dame otra sinfonía que no sea ninguna de las que existen pero que sea de su estilo», asegura. «Para la voz está mucho más claro, el modelo tiene muchas más pistas de cómo se genera un habla que parezca humana. Para generar una canción de tres minutos que tenga coherencia, que sea agradable, que transmita sentimientos… es una posibilidad mucho más lejana», reconoce.

Fuente: El País

La colaboración y la competencia son una parte inevitable de las relaciones humanas. Vivimos en sociedad e inevitablemente las acciones de los otros tienen repercusiones en nuestra vida. En el día a día, evaluamos nuestras habilidades propias, pero también las de los otros, desde las capacidades físicas a las intelectuales. De este modo, construimos jerarquías sociales y tomamos decisiones sobre a qué grupos sociales unirnos o sobre si es conveniente o no entrar en conflicto con terceras personas.

Un reciente estudio publicado en la revista Neuron destaca que tendemos a valorar nuestras propias capacidades fuertemente influenciados por las habilidades de los demás. “Descubrimos que, aunque la gente estimaba sus capacidades basándose en sus propias ejecuciones y de un modo racional, sus valoraciones de sí mismos estaban parcialmente unidas con las ejecuciones de los otros”, explica Marco Wittmann, estudiante de doctorado en neurociencia cognitiva en la Universidad de Oxford (Reino Unido) y autor principal del estudio.

Por medio de experimentos de comportamiento combinados con imágenes por resonancia magnética, los investigadores han determinado que esa influencia pasa a ser positiva o negativa en función del papel de la persona con la que nos comparemos. Esto quiere decir que quienes cooperan con personas especialmente hábiles tienden a juzgarse a sí mismos más positivamente. En contextos competitivos, por el contrario, si el adversario realiza muy buenas ejecuciones, uno subestimará sus propias habilidades, juzgándose más duramente.

Las ejecuciones pasadas no son lo único que importa

Desde el punto de vista de la psicología, se ha defendido la idea de que las personas basan la valoración de sus propias habilidades en su historia de ejecuciones en el pasado. Sin embargo, aunque esto es determinante para la estimación de las habilidades de uno mismo, el ser humano es un animal que vive en sociedad y que aprende de sí mismo en un entorno social.

Los científicos realizaron un experimento con 24 participantes, que tenían que participar en dos juegos. Uno de ellos implicaba la estimación del tiempo que había transcurrido, y el otro la valoración de los colores de unas figuras. El objetivo era analizar si los sujetos estimaban sus actuaciones basándose en su propia ejecución y si esta valoración cambiaba en función de las ejecuciones de otros dos participantes. Además, para cada juego, los individuos podían decidir si querían cooperar con uno de las otras dos personas o si preferían competir contra ella.

Así, se pudo determinar que para valorar tanto las ejecuciones propias como las ajenas, se tiene en cuenta el desempeño llevado a cabo en el pasado, aunque los eventos más lejanos en el tiempo tienen menos impacto en la estimación de habilidad que los más recientes. Además, cuanto mejor puntuaba un sujeto objetivamente, más predispuesto se mostraba a cooperar o competir. Si su rendimiento era malo, por el contrario, se tendía a la cooperación , pero se rechazaba la competición. Las elecciones de cuándo aliarse o competir dependían también de la historia de ejecuciones de la otra persona: si era mala, se prefería competir, y si era buena se optaba por la alianza.

En cuanto a la estimación de la ejecución propia, el experimento reveló que se trata de un fenómeno interdependiente, ya que competir contra personas habilidosas hace que estimemos nuestro desempeño de manera más negativa -y a la inversa-, mientras que cooperar con ellas nos hace percibirnos a nosotros mismos como mejores. Lo mismo sucede cuando es la otra persona a la que estamos valorando: si competimos contra ella y somos mejores, minusvaloramos sus habilidades, pero si cooperamos tenderemos a verla como a un igual y, por tanto, creemos que se parece más a nosotros. Según Wittmann, esto cuadra muy bien con las experiencias de las personas en sus puestos de trabajo. «Los trabajadores pueden sentirse mejor o peor sobre sí mismos en función de lo bueno que sea el grupo en el que trabaja, o puede valorarse peor cuando se enfrenta a un fuerte competidor», aclara.

Resonancia magnética para comprender qué pasa en el cerebro

Una segunda parte del experimento, realizada por medio de imágenes de resonancia magnética, trataba de determinar las regiones del cerebro involucradas en la estimación de las habilidades propias y ajenas. Se detectó que el área del córtex del cíngulo anterior perigenual estaba vinculado con el historial de ejecuciones de uno mismo, y su actividad aumentaba o decrecía en función de lo buenas o malas que fueran estas ejecuciones pasadas y de la probabilidad de éxito en la próxima ejecución. Cuanto más fuertes son en una persona las señales cerebrales relativas a la ejecución propia, más fuerza tendrá la historia de ejecuciones cuando este estime su propia habilidad.

También se detectó actividad en el área 9, determinando que esta región del córtex frontal en este caso se encargaba de la ejecución de los demás, pero además fusionaba esta información con estimaciones de uno mismo. Si la representación del otro en el área 9 es muy fuerte, significa que hay una mayor probabilidad de que juzguemos nuestra propia habilidad según su ejecución. Esto sugiere que esta zona del cerebro podría integrar información de uno mismo y de los demás para determinar la posición que ocupa cada uno dentro de una red social.

«Para los animales es muy importante conocer el valor de sí mismos y de los demás dentro de una jerarquía», concreta Wittmann, explicando que ciertas decisiones, como la de retirarse o atacar, son de una importancia vital para ellos. «En humanos, las jerarquías sociales existen pero son mucho menos penetrantes, y dependen de grupos sociales de referencia que cambian, por ejemplo, entre la familia, el trabajo o un equipo deportivo», puntualiza.

Fuente: El País

Interpretamos el mundo a través de nuestros sentidos, o eso creíamos: los nervios ópticos o sus equivalentes para otros sentidos transmitían la información exterior e interior a nuestro cerebro y allí se interpretaban. Lo que la investigación ha revelado en los últimos años es que nuestro cerebro es mucho más complejo, y que durante nuestra vida va adquiriendo experiencia y construyendo una enorme biblioteca a la que acude cuando recibimos algún estímulo para identificarlo, ponerlo en contexto y tomar las decisiones de comportamiento más adecuadas en cada momento. Comprender cómo funciona todo este proceso precisa de las matemáticas y describiremos a continuación cómo diversas ramas de esta disciplina intervienen en esta tarea. Debemos decir que las matemáticas no van solas y que las técnicas computacionales juegan también un papel clave.

Una rama de las matemáticas que tiene una obvia implicación en el entendimiento de las redes neuronales es la teoría de grafos. Desde que Santiago Ramón y Cajal describiera las neuronas y las sinapsis entre ellas, está claro que el sistema nervioso es una gran red, cuyos nodos son las neuronas y cuyas aristas son las sinapsis. Es un modelo simplificado ya que las conexiones son múltiples, algunas bidireccionales y otras no, pero ya sirve para que podamos poner en marcha toda la potencia de la teoría de grafos y extraer conclusiones. Por ejemplo, es posible determinar la estructura global de la red a partir de estudios de imagen cerebral no invasiva; esta estrategia permite determinar la relevancia que los distintos nodos o estructuras cerebrales tienen para distintos comportamientos y, finalmente, predecir cómo cambiará éste si se producen daños, aun mínimos, en cualquier parte del cerebro. Lo verdaderamente interesante es que, en un futuro no lejano, se podrá actuar sobre alguno de estos nodos cerebrales específicamente para paliar los efectos derivados de muchas enfermedades neurológicas.

También se utilizan métodos de dinámica no lineal. Ya desde los pioneros modelos en dimensiones uno y dos desarrollados por Hodgkin y Huxley, los sistemas dinámicos no lineales se situaron en el corazón de la investigación en neurociencia. No debemos olvidar que el cerebro es un sistema dinámico, y es necesario entender cómo se comunican las neuronas, si ante un suceso determinado producen potenciales de acción, que forman la base de su lenguaje, o no; y si lo hacen, cuál es su ritmo. Todo ello nos dirá finalmente cómo funciona nuestro pensamiento y cómo este se adapta, aprende y madura. Este conocimiento será fundamental para abordar muchos problemas con una gran relevancia social, como la educación o incluso las peculiaridades de nuestro marco legal y ético.

Otra área fundamental es la teoría de probabilidades y la estadística. Si nuestro cerebro crea una biblioteca, ¿cuál es la probabilidad de que ante un estímulo concreto encuentre el “libro” adecuado? Los métodos bayesianos son aquí la clave.

En conclusión, nuestras neuronas son mejores matemáticas de lo que pensamos, y si de acuerdo con Galileo el mundo exterior se describe con lenguaje matemático así deberá ser también nuestro mundo interior; en caso contrario, no seríamos capaces de comprenderlo.

Fuente: El País

Ahora que vivimos tiempos interesantes en España (siguiendo la maldición china) es bueno preguntarnos si hemos tomado las decisiones correctas y plantearnos si el sistema que seguimos para tomarlas es el más adecuado o no. Una de las lecciones que hemos aprendido es que, a pesar de las campañas, a pesar de los escándalos de corrupción, los partidos mantienen sus porcentajes de voto y, en algún caso, los aumentan. ¿Cuál es la causa de esa persistencia en nuestra decisión por unos u otros partidos?

Los estudios recientes en neurociencia confirman que estamos decididos a mantener nuestras opiniones ante los hechos que las ponen en duda, preferimos nuestros preconceptos y esto nos da satisfacción y seguridad. Ignoramos lo que nos dicen otras partes del cerebro y preferimos la seguridad cuando las decisiones son tan complejas; nuestras emociones están por encima de las razones. Y la recomendación de los expertos es reunir toda la información posible, pero tomarnos nuestro tiempo para madurarla y decidir sin hacer tanto caso a nuestra parte racional.

Estamos decididos a mantener nuestras opiniones ante los hechos que las ponen en duda, preferimos nuestros preconceptos y esto nos da satisfacción y seguridad

A principios del siglo XX surgió en Alemania el movimiento de la psicología de la Gestalt, de la mano de investigadores como Max Wertheimer, Wolfgang Köhler, Kurt Koffka y Kurt Lewin. Esta teoría trata de desarrollar las leyes que explican como somos capaces de adquirir percepciones en un mundo tan caótico. Uno de sus motos es que “el todo siempre es mayor que la suma de las partes”. Se habla también de la Gestalt como de la “mente colectiva”. En un sistema democrático como el nuestro, ¿debería mantenerse lo de “un hombre-un voto” si fuéramos capaces de conseguir esta mente colectiva?

La ciencia-ficción ha ido mucho más lejos, y ha construido mundos en donde nuestras mentes estarían conectadas por telepatía. Obras como Slan (1940), de A. E. van Vogt, en la que razas evolucionadas de telépatas son perseguidas, o El hombre demolido (1952), de Alfred Bester, donde los nuevos hombres telépatas tratan de prevenir el crimen, muestran las bondades y perversiones de estas sociedades. Si fuera posible una mente colectiva (pensemos en los insectos sociales como las hormigas y las abejas), ¿sería nuestra sociedad más estable, parecida a la de los insectores que Orson Scott Card describe en El juego de Ender? Es muy probable que fuese mucho más aburrida.

Los atenienses tienen el honor de ser considerados los fundadores de la democracia, que floreció en tiempos de Pericles, aunque no todo el mundo podía votar. Un aspecto positivo es que no votaban aquellos que tenían deudas públicas (¿a qué esperamos para implantarlo en España?), y que muchos de los cargos eran adjudicados por sorteo. También se practicaba el ostracismo, y se escribía en trozos de cerámica que recordaban una ostra el nombre del candidato a ser desterrado; pero se han descubierto trozos en los que una misma mano escribía el nombre, con lo que las trampas eran frecuentes.

En conclusión, queremos seguir a Sir Winston Churchill cuando afirmó que «la democracia es el menos malo de los sistemas políticos.» Eso sí, debemos mantenernos vigilantes para que nadie use los nuevos descubrimientos de la neurociencia con fines espurios.

Fuente: El País

El cerebro adulto genera neuronas todos los días. A finales del siglo XIX se pensaba que las vías nerviosas eran algo fijo, acabado, inmutable. Pero hoy, esta idea ha quedado desfasada. Durante los últimos treinta años varios trabajos han confirmado que el cerebro de los mamíferos adultos genera neuronas de manera continua. Y esta regeneración ocurre, como mínimo, en dos áreas cerebrales: el bulbo olfativo y el hipocampo (sede de la memoria).

Ahora, científicos del Instituto de Investigación Biomédica (IRB Barcelona) han descrito un nuevo mecanismo molecular determinante en la formación y mantenimiento de los axones neuronales. Los resultados del estudio, liderado por Jens Lüders, se han publicado este mes en la revista Nature Communications.

Los axones son prolongaciones de las neuronas que conducen el impulso nervioso desde el soma celular hacia otra célula, y en los humanos pueden alcanzar hasta un metro de longitud. Las neuronas están constantemente enviando señales y sustancias a través de los axones. Estos, a su vez, están formados por una red de finos filamentos (microtúbulos) que empujan el crecimiento del axón y sirven de vías de transporte.

Al estudiar neuronas del hipocampo en ratones, los investigadores han hallado que las neuronas que han perdido la capacidad de dividirse reutilizan un complejo molecular para generar nuevos microtúbulos dentro de los axones. Hasta el momento este proceso se había observado exclusivamente en la división celular. En las células nerviosas, el tándem formado por los complejos de Augmina y gamma Tubulina (gTuRC) sería el responsable de promover la formación de nuevos microtúbulos sobre otros ya existentes. Podríamos decir que el nuevo microtúbulo hereda la misma orientación que el antiguo y favorece la formación de haces de microtúbulos con una polaridad uniforme, característica de los axones.

El avance contribuye a entender mejor cómo se forman los microtúbulos y cómo se organizan en una red compleja y ordenada en las neuronas. Desde un punto de vista práctico, puede ofrecer pistas sobre la regeneración de los axones, un aspecto de gran interés para la medicina regenerativa y enfermedades neurodegenerativas como el alzhéimer.

«Las neuronas son células que dependen especialmente de los microtúbulos tanto para el transporte interno de componentes como para la comunicación entre ellas, pero curiosamente no entendíamos cómo los forman y los organizan», describe Jens Lüders.

Según Carlos Sánchez-Huertas, primer autor del artículo, «este es un complejo determinante en la formación y mantenimiento del axón neuronal, una de las estructuras celulares más enigmáticas. Creo que se seguirán descubriendo ejemplos de proteínas de la división celular, como cinasas y motores moleculares, que son reutilizadas por las células posmitóticas para otras tareas moleculares».

Fuente: Investigación y Ciencia

¿Qué pasa por la cabeza a Neymar cuando regatea con el balón en los pies, chuta una falta o ejecuta un penalti? Muy poco. Aunque Johan Cruyff dijo en su momento “el fútbol es un juego al que se juega con el cerebro”, un estudio realizado por los neurólogos japoneses Eiichi Naito y Satoshi Hirose publicado en la revista Frontiers in Human Neuroscience demuestra que Neymar utiliza menos del 10% de su función.

El ejercicio cerebral de Neymar fue comparado con otros tres jugadores españoles de Segunda División —que no se citan en el estudio—, dos nadadores profesionales y un futbolista aficionado. A todos les practicaron resonancias magnéticas funcionales mientras se les pedía que moviesen el pie derecho haciendo rotaciones hacia la derecha y hacia la izquierda, como si estuvieran controlando el balón. Todos los deportistas registraron actividad neuronal en la pared medial del hemisferio cerebral izquierdo que se encarga de esa función. Pero esta fue menor en el caso de Neymar.

Tiene truco. “En general, cuando aprendemos un hábito o una actividad motora, es la corteza cerebral quien más trabaja. Pero cuando hemos practicado mucho y dominamos ese tipo de comportamiento la corteza cerebral deja de ser imprescindible y toman el control de la situación otros circuitos de neuronas que se encuentran bajo ella, en el interior del cerebro”, revela el Doctor Ignacio Morgado Bernal, director del Instituto de Neurociencias de la Universidad Autónoma de Barcelona. Es decir, si Neymar realiza un regate perfecto, el cerebro da por hecho que la próxima vez lo conseguirá. Por lo que este proceso se graba en una parte del cerebro llamado sistema de ganglios basales, la misma área que está relacionada con los comportamientos obsesivo-compulsivos, hábitos, adicciones y procesos de aprendizaje. “Es por eso que cuando una misma jugada o regate se ha hecho muchas veces, deja de ser una conducta dirigida por el pensamiento y la voluntad, y pasa a ser una conducta refleja o automática, controlada por esos núcleos y estructuras subcorticales”, señala el Doctor Morgado.

Con el piloto automático

El estudio reveló que en los momentos más importantes de un partido, la actividad de la región del cerebro de Neymar que controla el movimiento del pie no llega ni al 10% de la que tiene en una situación similar un futbolista aficionado. ¿La diferencia? Una mezcla de talento nato y entrenamiento constante para mejorar el rendimiento. Los investigadores japoneses Naito e Hirose comentaron: “Es como si el futbolista no pensase lo que hace, como si al calzarse las botas y saltar al campo de fútbol se activase el piloto automático en su cerebro y los regates, los centros…, le saliesen solos”. Eso repercute directamente en su rendimiento: tiene más neuronas libres para otras cosas como visualizar la jugada y controlar la pelota, también para pensar en la siguiente acción.Los médicos japoneses resaltaron que “la posible genética en los entrenamientos pudieron haber influenciado en los resultados”. También su amor a la pelota desde que naciera. “He utilizado más de 50 tipos (en tamaño y calidad del material) de balones, y lo he hecho descalzo”, dice el futbolista. Así, Neymar hace mucho más con un balón en los pies que otro futbolista.

Fuente: El País

Muchas empresas no encuentran el espacio necesario para indagar dentro de la propia organización y encontrar personas talentosas, que las hay. Son como diamantes en bruto esperando que alguien los encuentre y los talle adecuadamente para brillar con todo su esplendor.

Probablemente la mayoría, sobre todo las pymes, no lo hacen porque no disponen de la estructura adecuada. Seguramente carecen de un departamento de RRHH y entonces estas funciones recaen por ejemplo en el responsable de administración o finanzas, que suele estar por otros menesteres.

Es la eterna discusión, el pez que se muerde la cola: “tengo que invertir tiempo en pensar cómo gestionar mejor el día a día, pero el propio día a día no deja espacio para pensar…”

Mientras tanto, ¿qué está ocurriendo “en casa”? Es muy simple: que las personas talentosas, si no lo pueden poner en práctica o ven que su reconocimiento no forma parte de la estrategia de la empresa, entonces poco a poco se irán desmotivando y tomando el camino del estancamiento hasta que decidan desaparecer.

Y no me refiero solo de profesionales altamente cualificados, sino también (y sobretodo) a personas de cualquier nivel funcional. Un operario de planta, un administrativo, un mozo de almacén también son personas potencialmente talentosas. Ellos saben mejor que nadie cómo hacer bien su trabajo y cómo podrían mejorarlo Solo esperan a que alguien les pregunte sobre ello, se interese en su desempeño. Si a más a más son personas con empatía y de profesionalidad y reputación reconocida, entonces son serios candidatos. Es lo que conocemos como líderes sin cargo en su propio trabajo.
La solución es tan solo un tema de prioridades. Si identificar, cuidar y retener el talento es un tema clave para una organización, entonces seguro que pondrá los medios y hallará el espacio adecuado para cultivarlo y obtener resultados satisfactorios. Es económico y mega-rentable. Además, el talento llama al talento. Las empresas que cuidan de él, atraen a más profesionales de primer nivel sin tener que realizar un gran desembolso económico en headhunting (cazar talentos). No podemos pensar en retener el talento a golpe de talonario, sin ofrecer nada más como por ejemplo un plan de carrera, formación, reconocimiento, etc. Tampoco sirve pensar que los buenos se quedarán por simple miedo a la incertidumbre de lo desconocido. Es cuestión de tiempo y mientras tanto no esperemos que den lo mejor de sí mismos.

Por eso, si eres empresario/a o directivo/a, te propongo varios pasos para que puedas sacar el mayor provecho del talento que tienen en casa:

Propuesta de acción:
1- Confecciona el mapa de talento de toda la organización a partir de reuniones individuales, recogiendo las habilidades, fortalezas, capacidades, aspiraciones y puntos de mejora de cada miembro. Si la plantilla es muy extensa, empieza por los mandos intermedios.
2- Diseña e implanta un sistema de evaluación del desempeño con reuniones periódicas entre responsables y colaboradores (dos veces al año como mínimo).
3- Encuentra un espacio de tiempo (como mínimo una vez al mes) para reunir a personas de diversos departamentos y niveles funcionales distintos donde poder aportar y debatir ideas de cualquier tipo con el objetivo de mejorar tareas y funciones. Ni te imaginas el efecto mega-motivador que puede tener el hecho de ver cómo una idea que propongo se toma en consideración.

Si decides poner en práctica estas tres acciones, verás cómo en poco tiempo empiezan a ocurrir cosas gratamente sorprendentes. Si no sabes por dónde empezar o requieres de ayuda externa para asegurar el éxito del proceso, no dudes en contactar con nosotros. Somos especialistas en potenciar el valor del equipo humano en la empresa.

Por David Quesada

El mapa más avanzado del córtex descubre 97 nuevos módulos cerebrales. Un siglo de neurología ha demostrado que el córtex cerebral, la sede de la mente humana, está dividido en áreas discretas, o módulos especializados en distintas funciones. Pero todo el córtex tiene una anatomía tan parecida que cartografiar esos módulos no ha resultado nada fácil, pese a intentos loables como el de Brodman, que ya en 1909 elaboró un mapa que todavía se sigue utilizando como una aproximación aceptable. Esta situación acaba de cambiar.

Los neurocientíficos Matthew Glasser, David Van Essen y sus colegas de la Universidad de Washington en Saint Louis, Missouri, en colaboración con investigadores de Oxford, Londres, Minneapolis y Nijmegen, Holanda, han dibujado un mapa del córtex que puede resultar definitivo, o al menos tiene esa vocación. Su secreto es que es “multimodal”: a diferencia de los anteriores intentos, como el de Brodman de 1909, el nuevo mapa usa tres criterios combinados –microarquitectura local, conectividad y función— y reúne información de 210 jóvenes saludables.

Cada hemisferio del córtex ha resultado tener exactamente 180 áreas corticales, de las que 97 eran desconocidas para la ciencia. El trabajo, un verdadero tour de force neurológico, tiene importantes implicaciones para la neurocirugía, los estudios de desarrollo, envejecimiento y enfermedades neurológicas, y permitirá una investigación avanzada de la evolución de la mente humana a partir de sus ancestros primates. El mapa se presenta en el artículo principal de Nature y pronto estará disponible libremente para la comunidad científica (https://humanconnectome.org). La mente ha sido al fin cartografiada.

La estructura modular del córtex (o corteza cerebral, la fina y arrugada capa más externa del cerebro) se empezó a revelar hace más de un siglo con el mero estudio de las lesiones accidentales, y también de los tumores o ictus localizados en una u otra zona. Los daños en ciertas partes de la cabeza pueden causar formas de ceguera, o complejos defectos del procesamiento de las imágenes, y en otros lugares se asocian a la percepción auditiva, el control de los músculos o la coordinación de los movimientos, la interpretación del lenguaje, la aptitud numérica, el razonamiento lógico o el comportamiento social y moral.

Glasser y Van Essen se han beneficiado ahora de la gran calidad y versatilidad de las exploraciones por MRI (imagen por resonancia magnética) reunidas por el Proyecto Conectoma Humano, financiado por los Institutos Nacionales de la Salud (NIH) de Estados Unidos con 30 millones de dólares (27 millones de euros) con el objetivo, precisamente, de elucidar las autopistas neuronales que subyacen a la función del cerebro: un mapa de carreteras de la mente humana.

La alta calidad del nuevo mapa afecta a todas las regiones del córtex. Las distintas áreas implicadas en procesar la información visual (V1, V2…), que funcionan como una jerarquía donde la información que llega de la retina se va abstrayendo progresivamente (ángulos, polígonos, poliedros…) resultan ahora tan evidentes como en un mapa político, y además pueden considerar fácilmente las diferencias entre personas, que son notables. En otro ejemplo espectacular, la nueva cartografía ha identificado un área del lenguaje que había pasado inadvertida tras un siglo de investigaciones neurológicas intensas.

Los autores esperan, sin embargo, que sean las partes cerebrales peor definidas hasta ahora las que más se beneficien de su estudio. Esto incluye el córtex prefrontal, la parte más anterior del cerebro, que es la que más ha crecido durante la evolución de los homínidos, y donde residen las funciones más específicamente humanas: las altas funciones intelectuales, como el razonamiento lógico, el pensamiento abstracto y su interacción permanente con las emociones. Es ahí donde la nitidez de la nueva cartografía permitirá avanzar más la investigación en los próximos años.

Fuente: El País

Muchos profesionales de la gestión de personas hablamos de la importancia de identificar y retener el talento en las organizaciones. ¿Pero cómo hacerlo? El Capital Humano es uno de los mayores activos de cualquier empresa y como tal sería una grave irresponsabilidad no dedicarle el cuidado que merece.
Para empezar, ¿qué es esto del Talento del que tanto se habla?
Una definición de diccionario es: “Especial capacidad intelectual o aptitud que una persona tiene para aprender las cosas con facilidad o para desarrollar con mucha habilidad una actividad.”
Entonces, ¿qué es lo que hace que cualquier persona esté dispuesta a dedicar tiempo y energía en desarrollar su talento en beneficio propio y de su organización? La respuesta la encontramos básicamente en un concepto: la Motivación intrínseca, la que nace de uno mismo. Porque todos sin excepción tenemos algún talento o don que ofrecer al mundo, pero se deben dar las circunstancias apropiadas para que lo desarrollemos: recursos suficientes, equipo adecuado, actitud proactiva, ilusión apasionada, entorno de confianza…
La motivación además lleva a que podamos desplegar nuestra creatividad que es otro ingrediente muy necesario para cultivar el talento.

La mayoría de empresas, grandes, medianas y pequeñas, están orientadas al día a día, generando nuevas tareas, actividades y funciones que acaban alterando el organigrama funcional que quizás algún día, ya lejano, definieron a conciencia.
La empresa es un organismo vivo y como tal sus miembros pueden seguir tres caminos en el tiempo dependiendo de su nivel de compromiso y motivación:
Estancamiento
Lo experimentan aquellas personas que ya no se sienten parte importante del proyecto. De alguna forma han roto el contrato emocional que les vincula con la empresa. Ya no desarrollarán su talento aquí porque sienten que no merece la pena hacerlo.
Ojo con descuidarse de estos perfiles porque pueden acabar siendo muy nocivos y contagiosos para el resto si no se busca una solución (integradora o desvinculante, si no hay más opción).
Evolución
Cuando estás muy motivado y comprometido con una causa, desplegar tu talento es lo más probable que ocurra. Disfrutas creciendo y viendo cómo ayudas a crecer lo que te rodea: tu equipo, tus relaciones profesionales, las metas comunes, etc. ¡El éxito está cantado! Después te explico cómo puedes crear el espacio para que esto ocurra.
Inercia
Es un camino entre los dos anteriores. Se da cuando tienes la motivación mínima básica para hacer bien tu trabajo (porque sobretodo eres profesional y responsable) pero no se dan las circunstancias para que despliegues todo tu potencial. Probablemente dentro de unos años ya no te veas aquí, porque de lo contrario estás en alto riesgo de tomar un atajo al peor de los caminos: el del estancamiento.
Entonces, queda claro por cuál de los tres caminos nos gustaría que transiten todos nuestros colaboradores, ¿verdad? En un próximo artículo descubrirás una forma de conseguirlo…

Numerosas regiones cerebrales se activan y la concentración de hormonas aumenta al estar con una pareja o al pensar en ella

Todos lo hemos sentido alguna vez en la vida. Los poetas han escrito sobre él, los cantantes le han cantado, y a su alrededor ha crecido toda una industria dedicada a encontrarlo, expresarlo y conservarlo. Pero, ¿qué es el amor?, ¿dónde reside?, ¿qué lo desencadena?, y ¿qué pasa realmente en nuestras mentes y en nuestros cuerpos cuando nos enamoramos “perdidamente”?

Aunque a menudo sea difícil de definir, el amor romántico abarca el desarrollo de un fuerte vínculo emocional –conocido como “apego”–, la atracción sexual y los cuidados. Los “enamorados” experimentan una serie de sentimientos intensos, como los pensamientos intrusivos, la dependencia emocional y un aumento de la energía, aunque estos sentimientos pueden limitarse a las primeras fases de la relación.

En cualquier caso, parece que el amor romántico es universal. Ahora bien, el grado en que se expresa o constituye una parte importante de la relación sexual puede variar. Por ejemplo, menos de un 5% de estadounidenses dice que se casaría sin amor romántico, frente a un 50% de pakistaníes.

La actividad cerebral

Numerosas regiones cerebrales, en particular las relacionadas con la recompensa y la motivación, se activan cuando pensamos en una pareja romántica o estamos en su presencia, entre ellas el hipocampo, el hipotálamo y el córtex del cíngulo anterior. La activación de estas áreas puede servir para inhibir el comportamiento defensivo, reducir la ansiedad y aumentar la confianza en la pareja. Además, se desactivan áreas como la amígdala y el córtex frontal, un proceso cuya función posiblemente sea reducir la probabilidad de la aparición de emociones negativas o juicios sobre la pareja.

Por consiguiente, al parecer la activación cerebral en repuesta a la pareja romántica premia la interacción social al tiempo que impide las respuestas negativas. El grado de activación cerebral durante las primeras fases de una relación romántica parece que influye tanto en nuestro propio bienestar como en qué medida la relación es un éxito o un fracaso.

Por ejemplo, la felicidad, el compromiso con la pareja y la satisfacción con la relación tienen que ver con la intensidad de la activación del cerebro.

La influencia hormonal

La oxitocina y la vasopresina son las hormonas más estrechamente asociadas al amor romántico. Las produce el hipotálamo y las libera la glándula pituitaria. Si bien ambas influyen tanto en los hombres como en las mujeres, las segundas son más sensibles a la oxitocina, y los primeros, a la vasopresina.

Las concentraciones de ambas hormonas aumentan durante las fases intensas del amor romántico, actúan sobre numerosos sistemas del interior del cerebro y sus receptores están presentes en diversas áreas cerebrales relacionadas con el amor romántico. La oxitocina y la vasopresina interactúan sobre todo con el sistema de recompensa dopaminérgico y pueden estimular la liberación de dopamina por el hipotálamo.

Las vías dopaminérgicas activadas durante el amor romántico crean una sensación placentera gratificante. Esas vías están relacionadas también con el comportamiento adictivo, que tiene que ver con la conducta obsesiva y la dependencia emocional observables normalmente cuando el amor romántico está en su fase inicial.

Los especialistas han investigado con frecuencia la manera en que la oxitocina y la vasopresina influyen en animales no humanos tales como los topillos de pradera y de montaña. Ha quedado claramente demostrado que en los topillos de la pradera (que forman relaciones monógamas de por vida llamadas “parejas estables”) la densidad de receptores de oxitocina y vasopresina son mucho más elevadas que en los promiscuos topillos de montaña, particularmente en el sistema de recompensa de la dopamina.

Además, los topillos de pradera se vuelven promiscuos cuando se bloquea la liberación de oxitocina y vasopresina. En conjunto, estos descubrimientos ponen de relieve cómo la actividad hormonal puede facilitar (o estorbar) la formación de una relación estrecha.

El amor y la pérdida

El amor romántico puede cumplir una importante función evolutiva, por ejemplo, al aumentar el apoyo parental disponible para la posterior descendencia. Sin embargo, lo habitual es que entablemos una serie de relaciones en nuestra búsqueda de “la persona”, y la pérdida del amor romántico es frecuente, bien por la ruptura de la relación, bien por fallecimiento. Aunque la pérdida sea desoladora, la mayoría de la gente es capaz de superarla y seguir adelante.

Una minoría de personas que viven una pérdida por fallecimiento desarrolla una aflicción compleja caracterizada por sentimientos dolorosos recurrentes y obsesión con la pareja desaparecida. Todos los miembros de una pareja que pasan por un duelo sienten dolor en respuesta a estímulos relacionados con la pérdida (como una postal o una fotografía). Hay quien afirma que en las personas que sufren una aflicción compleja, los estímulos también activan los centros de recompensa del cerebro, lo que produce una forma de compulsión o adicción que reduce su capacidad de recuperarse de la pérdida.

El amor materno

Existe una serie de similitudes entre las respuestas fisiológicas al amor romántico y al amor materno. Por ejemplo, las regiones del cerebro activadas por el amor materno se solapan con las activadas por el amor romántico. Concretamente, se activan las áreas de recompensa cerebrales que contienen altas concentraciones de oxitocina y vasopresina, mientras que las regiones desactivadas durante el amor romántico –incluidas las relacionadas con los juicios y las emociones negativas– se desactivan durante el amor materno.

Además, el aumento y la disminución de la concentración de oxitocina fomentan y cohíben, respectivamente, el comportamiento maternal. Sin embargo, entre el amor materno y el romántico existen diferencias debido a que el primero activa determinadas regiones (como la materia gris periacueductal) que no están activadas en el amor romántico, lo cual acentúa la naturaleza única del vínculo maternal.

Pocas cosas parecen tan espontáneas como las fases iniciales del “verdadero amor” o del amor que una madre siente por su hijo, pero la realidad es bastante más compleja, un juego de hormonas y complicadas interacciones fisiológicas que lo convierten en una pequeña maravilla del mundo.

Fuente: El País

Tony Wyss-Coray impulsa el primer ensayo con pacientes de alzhéimer para probar los efectos rejuvenecedores del plasma de voluntarios jóvenes

Hace cinco años, Tony Wyss-Coray dio un giro en su carrera y comenzó a investigar los efectos del envejecimiento en el cerebro. Quería buscar remedios a la degeneración neurológica que llega con la edad y que a menudo desemboca en el alzhéimer, cuya incidencia se espera que se triplique en 40 años. Pronto se chocó con el mismo escollo que muchos otros expertos en su campo.

“Trabajamos con modelos de alzhéimer en ratones durante muchos años y resulta que es relativamente fácil curarlos”, señala. Lo difícil era traducir esos logros a personas. “Yo quería pasar a estudiar humanos, pero no puedes obtener tejido cerebral de una persona viva, hay que esperar hasta que muere”. Esto le impedía seguir los cambios moleculares que progresivamente hacen al encéfalo más vulnerable a la pérdida de memoria y las enfermedades como el alzhéimer o el párkinson. Fue así como inició su actual línea de investigación: estudiar la sangre en busca de las diferencias entre un organismo joven y otro viejo.

Si un análisis de sangre convencional no es sino una medida indirecta de la salud de otros órganos: riñones, hígado, corazón… ¿por qué no también del cerebro?, propone este neurólogo de la Universidad de Stanford (EE UU). Wyss-Coray ha impulsado el primer ensayo clínico del mundo para probar los efectos de plasma sanguíneo de personas jóvenes en pacientes de alzhéimer. De visita en Madrid para ofrecer una conferencia en el Centro de Biología Molecular Severo Ochoa, el científico ha explicado a Materia el estado de la investigación en este campo.

“Empezamos a analizar cientos de proteínas en la sangre y ver cómo cambian con la edad y con las enfermedades y al hacerlo vimos que hay cambios dramáticos entre los organismos jóvenes y los viejos, tanto en ratones como en humanos”, señala.

Varios grupos de investigación independientes han probado a transfundir sangre de ratones jóvenes a otros de edad avanzada. Primero vieron beneficios en los músculos y después aparecieron en casi cualquier otro órgano que se analizaba: corazón, hígado, páncreas… incluso el pelaje recuperaba su vigor. El grupo de Wyss-Coray y otros mostraron que también había efectos notables en el cerebro.

“Es como cuando aparcas en un aparcamiento grande y al regresar no recuerdas dónde estaba”, explica Wyss-Coray. Este tipo de recuerdos usa una parte del cerebro conocida como hipocampo, que interviene en la creación de mapas espaciales. “El cerebro hace un mapa para recordar: aquí hay una farola, aquí una tienda, una cafetería y mi coche está aquí. Cuando eres joven puedes estar escuchando música, hablando con un amigo, vas de compras y al volver sabes dónde está tu coche de forma inmediata, no tienes ni que pensar en ello. A medida que envejeces, incluso a mi edad, tienes que mirar con cuidado alrededor, intentas fijar una memoria del sitio y cuanto más mayor eres, más difícil es formar esa memoria y recuperarla. La gente con alzhéimer no puede recuperarla y también pierde la capacidad de crear ese tipo de mapas”, añade.

Los animales usan las mismas estructuras cerebrales para recordar su entorno y a medida que envejecen esas funciones desaparecen. Wyss-Coray ha probado la capacidad de memorización con ratones de laboratorio en una especie de laberinto en el que deben orientarse. “Si le damos sangre joven a un ratón viejo, vuelve a funcionar mejor. Muchos de ellos lo hacen tan bien como los jóvenes. Hay algo en la sangre joven que puede reactivar estos procesos.”, explica el neurólogo, de origen suizo. Su laboratorio también ha demostrado beneficios neurológicos a nivel molecular y morfológico en neuronas y células del sistema inmune del cerebro, la microglía.

“Aún no hemos publicado los resultados, pero hemos visto que puedes tomar sangre humana joven y ponerla en un ratón viejo y esto regenera al animal, lo rejuvenece. Hay factores en la sangre humana joven que tiene las mismas capacidades rejuvenecedoras que la sangre de ratones jóvenes”, asegura. Wyss-Coray cree que estos resultados muestran que “de alguna forma, la fuente de la juventud está en la sangre cuando somos jóvenes y se seca cuando somos viejos”.

Amy Wagers, de la Universidad de Harvard, identificó un factor sanguíneo responsable de los efectos rejuvenecedores en los músculos. Ella advierte de que más que reemplazar tejidos viejos por otros nuevos lo que se está haciendo es ayudarles a reparar mejor los daños causados por la edad. Por ahora, explicó a Nature, nadie ha demostrado que la sangre joven haga que los ratones vivan más, pero sí existe la posibilidad de que alargue la vida saludable de un individuo, es decir, los años que vive sin enfermedades. El campo es aún muy nuevo. Por ahora se han identificado muy pocos factores relacionados con ese efecto rejuvenecedor y se desconoce su peso específico dentro del complejo cóctel de compuestos que es la sangre. Tampoco se sabe si los trasplantes de plasma joven pueden tener efectos negativos a medio o largo plazo en pacientes mayores.

Apuesta española

Wyss-Coray es uno de los directores de Alkahest, la empresa nacida en el seno de Stanford que está realizando el primer ensayo clínico en pacientes para analizar los efectos de trasfundir plasma de personas de menos de 30 años en 18 personas mayores con alzhéimer. Se trata un ensayo tipo 1, el primer nivel de prueba, y su principal objetivo es demostrar que la intervención es inocua. El ensayo comenzó en septiembre de 2014 y “desafortunadamente está llevando más tiempo del que pensábamos”, explica el neurólogo. Los resultados definitivos se esperan para finales de este año pero “parece que la intervención está siendo segura”, añade.

En cualquier caso 18 pacientes no bastan para demostrar efectividad desde un punto de vista estadístico, así que la empresa está preparando otros ensayos con más pacientes. Uno de sus principales financiadores es la empresa de derivados sanguíneos española Grifols, que en 2015 adquirió el 45% de Alkahest.

Wyss-Coray cree que hay que trabajar en tres niveles. Primero se prueban los efectos del plasma (sangre de la que se han retirado todas las células) pero que aún contiene muchas proteínas y otros factores. Al mismo tiempo hay que buscar todos los compuestos relacionados con el envejecimiento y determinar el peso específico de cada uno. También existen factores nocivos, que aceleran el envejecimiento, de los que ya se han identificado dos. En un tercer paso se sintetizarían los factores positivos y se usarían como fármaco o incluso podría buscarse una intervención o una droga que permita al propio organismo producirlos de nuevo.

“Muchos otros tratamientos han funcionado en ratones y no en humanos”, advierte Wyss-Coray con cautela. “Al menos con el plasma, al estar usando solo un cóctel natural, posiblemente haya una posibilidad, aunque aún no lo sabemos”.

Fuente: El País

Un seminario en el Parc de Recerca Biomèdica presenta el papel del cerebro en el ilusionismo.

En el Parc de Recerca Biomèdica de Barcelona, aquel cono elíptico truncado, con piel de madera y abierto al mar, se celebran muchos seminarios con temáticas tan previsibles como: “Maintaining epigenetic stability during DNA replication”, “Probing the myogenic lineage using pluripotent stem cells” o “Migración y salud pública”. Pero el sábado pasado se celebró uno más singular, de cuatro horas y dirigido por el mismísimo director general del centro, Jordi Camí. Se trataba de entender la magia desde lo que conoce la neurociencia del cerebro. El ponente era particularmente idóneo. Doctor en Medicina, científico reconocido… y mago a horas libres. En el seminario (el donativo-matrícula se destinaba a la Fundació Pasqual Maragall) explicó una mínima parte de lo que se sabe y citó algunos colegas admirados como Alfred Binet (1857-1911), autor de un tratado sobre la psicología de la prestidigitación, o Persi Diaconis, matemático en Standford y mago que siempre ha sostenido que inventar un truco es una actividad muy parecida a inventar un teorema.

“El cerebro busca anticipar lo que pasará y ese mecanismo es el que la magia interfiere, hackea”, comenta Camí. Desde luego, hay trucos que se basan en el camuflaje y la ocultación a la vista, pero otros muchos no, o no solamente. Nuestros ojos son una cámara de 130 megapíxeles, cada uno, y reciben 70 gigas de información por segundo. Una cantidad que el cerebro no puede gestionar íntegramente, tiene una atención selectiva. “El proceso de ver es una ilusión cerebral que construye una continuidad”. Como explicó Camí en su apasionante ponencia: “El ser humano agradece que las cosas pasen como ha previsto, de las casualidades hace causalidades porque necesita armonía. La magia va en contra la predecibilidad a la que estamos entrenados”.
Muchos magos han dado sabios consejos sin necesidad de ser neurólogos, por intuición. Ahí está el desvío de la atención (con la mirada, con preguntas que obnubilan al espectador…) o el control de la memoria, promocionando olvidos, creando desinformación o falsas asociaciones. No es de extrañar que no todo el alumnado de este seminario fuera principalmente mago. También había científicos. La tecnología ha venido en su ayuda para este tipo de estudios. El eye-tracker, por ejemplo, es un dispositivo que registra los movimientos oculares de los espectadores, permitiendo así estudiar, entre otras cosas, hacia donde dirigen estos su atención al observar un acto de magia.

Hugo Caffaratti, uno de los asistentes, experto en ingeniería biomédica y telecomunicaciones, mago y actualmente finalizando un doctorado en Neurociencia Cognitiva en la Universidad de Leicester (Inglaterra), ha publicado un trabajo sobre como el desvío de la atención (la misdirection de los ilusionistas) afecta a los mecanismos de percepción, memoria y razonamiento. En los últimos años ha trabajado en el primer registro de electroencefalografía realizado con participantes que observaban vídeos de magia. Dicho estudio, que saldrá publicado en Psychophysiology, es uno de los primeros intentos por estudiar los correlatos neuronales que hay detrás de la percepción de un acto mágico

Otro de los asistentes, Miquel Duran, es investigador en química teórica y computacional de la Universitat de Girona. Pero además de su actividad académica participa, en el marco de la Cátedra de Cultura Científica y Comunicación Digital, en diferentes iniciativas para favorecer la extensión de la cultura científica. Y uno de sus proyectos acude, precisamente, a la magia como un factor de atracción. Como químico vive un problema de imagen pública de esta disciplina, que el ciudadano asocia a oscuras maniobras contaminantes. Pero no solo eso, trabajan para normalizar la cultura científica en general y fomentar la matrícula en estas materias. El catálogo de recursos es sorprendente, desde los talleres a espectáculos de hasta una hora de duración que han presentado en Londres, Varsovia, Nancy, Bruselas… En el repertorio hay desde juegos para explicar la tabla periódica a la magia de la alimentación o la matemagia de la ciencia. “Utilizamos principios matemáticos para acercarnos a conceptos difíciles. El ADN, por ejemplo, se basa en parejas de cuatro bases que podrían ser perfectamente los cuatro palos de la baraja”. También utilizan la magia como metáfora de algo tan difícil de explicar como las teorías cuánticas o los pares entrelazados Einstein-Podalski-Rosen que interaccionan instantáneamente a gran distancia.

En septiembre abrirán, sin desvelar secretos, moocs (cursos en línea gratuitos) sobre magia y ciencia. Y hace falta porque, como recordaba Camí, todavía hoy cuando se busca “magia” en Google, mayoritariamente se encuentra el concepto asociado a esoterismo, engaño, espiritismo, fraude… nada que ver con crear una ilusión, que todo el mundo sabe que se sustenta en una trampa. No importa. El buen espectador no busca la ingeniería del truco sino la poesía del efecto.

Fuente: El País

En este órgano existe un área especializada en entender el álgebra, la geometría y las matemáticas avanzadas

«Una función suave cuyas derivadas son todas no negativas es analítica.» A varios enunciados similares a este se enfrentaron 15 matemáticos profesionales y otros 15 que no lo eran cuando acudieron a su cita con Marie Amalric y Stanislas Dehaene en la Unidad de Neuroimagen Cognitiva Inserm-CEA, al sur de París (Francia). Tenían que dictaminar en tan solo cuatro segundos si eran verdaderos, falsos o sinsentido mientras los investigadores analizaban con un escáner la reacción de su cerebro. El propósito de los investigadores era identificar si existe una base neuronal tras el pensamiento matemático avanzado. Es decir, dilucidar si en nuestro órgano pensante hay un área especializada en entender el álgebra y la geometría.

Y la hay. Los resultados sacaron a relucir una serie de zonas del cerebro (de ambos hemisferios) de la corteza prefrontal, la corteza parietal y el lóbulo temporal inferior y el cortex prefrontal que se activan solo cuando los matemáticos se enfrentan a enunciados o problemas de su especialidad. Y coinciden con los circuitos que entran en juego cuando cualquier persona maneja números, hace sumas y restas o ve una fórmula matemática escrita en un papel.

«Existen dos hipótesis principales sobre el origen de las habilidades humanas para las matemáticas avanzadas», explica a EL PAÍS Marie Amalric. «Una defiende que las matemáticas surgieron como una rama de las habilidades humanas para el lenguaje. Otra sostiene que se desarrollaron con independencia del lenguaje, y que prueba de ello es que la capacidad para manejar números y conceptos espaciales está presente en los humanos desde el nacimiento, además de en muchas otras especies animales -las palomas, sin ir más lejos-«. Su investigación, publicada en PNAS, aporta un nuevo dato neurocientífico sólido: existe una separación entre las áreas implicadas en la abstracción matemática y las dedicadas a reflexionar sobre conocimientos generales de otra índole. «Si a esto le sumamos que sabemos que existen pacientes afásicos -con alteraciones del habla por una lesión cerebral- que pueden hacer operaciones aritméticas, la separación parece evidente», añade Amalric.

Sin embargo, a pesar de este avance, aún quedan muchas incógnitas sin despejar sobre cómo interactúan el lenguaje y las matemáticas en nuestro órgano pensante. Y es que, entre otras cosas, sabemos que parte del conocimiento matemático que puede ser codificado de forma lingüística, como ocurre con las tablas de multiplicar que «cantamos» desde la escuela. «Todo apunta a que el lenguaje juega un papel importante en el aprendizaje de los conceptos matemáticos, y este es un asunto que requiere más análisis», reflexiona la investigadora francesa.

De lo que no cabe duda es de que aprender matemáticas nos cambia. Y no solo si nos especializamos en este área del conocimiento. Sin ir más lejos, a medida que los niños aprenden a sumar y restar y dejan de resolver problemas contando con los dedos para empezar a usar su memoria, su cerebro se reorganiza. De demostrarlo se encargaron hace un par de años científicos de la Universidad de Stanford que, en un estudio dado a conocer en Nature Neuroscience, sacaron a relucir que el cerebro de los niños de 7 a 9 años a la hora de solucionar problemas matemáticos se comporta de manera distinta al cerebro adulto. La clave está en el hipocampo, una región cerebral en forma de caballito de mar esencial para que la memoria se forme. Mientras que en los niños es la zona más activa cuando resuelven problemas, al madurar apenas se activa, y en su lugar lo que entra en acción es el neocórtex cerebral, formado por seis capas de neuronas, donde el conocimiento matemático ya está consolidado.

Por otra parte, un estudio noruego del que se hacía eco Psychological Reports llegó a la conclusión de que lo que nos hace buenos en mates no es tanto el talento innato sino la práctica. «No existe un gen matemático», concluían los investigadores, que en sus experimentos pusieron a prueba cómo se desenvolvían setenta estudiantes de 10 años de edad en nueve tipos de tareas matemáticas, orales y escritas, abarcando desde sumas y restas hasta multiplicación mental o entender las manecillas del reloj y el calendario. Y demostraron que la destreza en cada una se adquiría con independencia del resto. La única forma de ser realmente unos ases de las matemáticas, concluían, es practicar.

A Roi Cohen Kadosh, científico de la Universidad de Oxford (Reino Unido), lo que realmente le seduce es pensar que si, además de practicar, aprovechamos los avances en neurociencia, mejoraremos con creces las habilidades matemáticas humanas. «Me fascina la idea de incrementar nuestra capacidad de cálculo o las destrezas aritméticas estimulando el cerebro», declara a ElPais.com. Hace unos años, uno de sus experimentos ocupó titulares en la prensa nacional e internacional después de demostrar que usando electrodos para aplicar en el cerebro de una serie de voluntarios suaves descargas eléctricas -estimulación transcraneal- era capaz de mejorar sus capacidades matemáticas a largo plazo. Concretamente, aplicó las descargas en la corteza prefrontal, relacionada con el pensamiento superior y con la aritmética y el cálculo. «Algunas personas dicen que los que son malos en mates lo serán siempre, pero hemos demostrado que ese no es el caso», defiende Cohen. De hecho, este neurocientífico cognitivo está aprendiendo mucho tanto estudiando a los sujetos con habilidades matemáticas por encima de la media como analizando la actividad neuronal los que tienen problemas a la hora de hacer cálculos o sufren ansiedad matemática. «El cerebro es extraordinariamente plástico, y aplicando técnicas de estimulación cerebral no invasivas en áreas muy concretas podemos mejorar el aprendizaje y las habilidades cognitivas», añade, consciente de que para muchos aún suena a ciencia ficción. Es más, Cohen y su equipo están explorando con expertos en neuroética las implicaciones sociales y morales de este tipo de «mejoras».

Fuente: El País

¿Por qué unos lo sienten más que otros? ¿El del parto es insuparable? Todo sobre el lado oscuro (pero necesario) de nuestro sistema nervioso

Dolor. Basta que esta palabra pase un instante por nuestra cabeza para que nos invada una sensación negativa, y a poco que nos esforcemos recordaremos vivencias imborrables: aquel dolor de tripa que nos dejó literalmente doblados; una presión insoportable en la cabeza capaz de arrancarnos destellos luminosos o el lumbago que transforma en un acto heroico el mero hecho de levantarse de la cama. ¿Por qué existe el dolor? ¿Es realmente necesario? “Si bien surgió en la evolución como mecanismo biológico para la protección y supervivencia del individuo, hoy resulta en gran medida inútil, a excepción de su función inmediata de alerta”, opina Carlos Belmonte, presidente de la Sociedad Española de Neurociencias.

Pero «en gran medida» no significa «al cien por cien», pues resulta temible un mundo donde este no exista (recuerde el miedo que inspiraban los niños de la película Insensibles, que tenían inmunidad congénita al dolor; o el cruel Ronald Niederman –el gigante rubio-, de la segunda entrega de la saga Millennium) y puede ser una condena a muerte para los ‘escogidos’. “Los niños que nacen con un defecto genético que les impide sentir dolor mueren prematuramente”, advierte la doctora Concha Pérez, portavoz de la Sociedad Española de Dolor (SED), y “en otro tipo de enfermedades, como la diabetes, también está alterada la percepción del dolor, lo que puede causar importantes complicaciones (heridas, infecciones, etc.) que exijan la amputación de extremidades”.

Puestos en la tesitura de elegir entre lo malo y lo peor, lo menos malo es conocer al enemigo para hacerle frente de la forma más eficaz. Lo primero es aceptar que la sensibilidad al dolor es diferente entre personas y depende de “una mezcla de factores genéticos, culturales y experiencias previas que hacen que cada cual lo perciba de manera diferente”, explica Pérez. “Incluso uno mismo, sentirá más o menos dolor según el momento, y como el dolor es una experiencia a la que le añadimos un componente subjetivo y emocional, casi siempre será una emoción desagradable”. Nuestras hormonas también tienen su cuota de responsabilidad, y “aunque los factores hormonales no están bien descritos, lo cierto es que la prevalencia del dolor crónico es mayor en las mujeres que en los hombres. Sin embargo, esas diferencias entre sexos no se dan en la infancia ni en los ancianos”, añade.

Del quejica al sujeto de hierro

¿Quién no conoce a un quejica profesional, al que siempre le duele algo y con más intensidad que al resto? La falta de un ‘dolorímetro’ objetivo, que muestre la intensidad verdadera del dolor, hace difícil conocer el alcance del mal. La herramienta más eficaz que tienen los facultativos es la escala analógica visual del dolor (EVA), en la que el “el paciente marca de 1 a 10 la intensidad del dolor que siente, y aunque la puntuación es subjetiva, lo objetivo es que el individuo siempre repite la puntuación, aunque hagamos la medición en otro momento”, asegura Emilio Casariego, presidente de la Sociedad Española de Medicina Interna.

Lo positivo es que nuestro organismo viene dotado de serie de unos analgésicos naturales, las endorfinas, que reducen el dolor y son responsables de que en los minutos siguientes a habernos hecho daño, en caliente, nos duela menos. “Cuando hacemos una actividad que requiere un esfuerzo físico liberamos endorfinas, y esta es la razón por la que muchos deportistas no se detienen aunque se hayan lesionado durante la competición”, continúa el especialista.

Tampoco es lo mismo el dolor agudo, que aparece de forma esporádica y por una causa puntual, que el crónico (que afecta a más del 17% de la población española, sin contar el dolor asociado a cáncer, recoge un estudio realizado por la plataforma internacional Change Pain. Según Casariego, “el dolor es el síntoma principal en el 17% de nuestras consultas. El dolor agudo es un síntoma y, por lo tanto, no es una enfermedad”, pero sí que hay que estudiarlo porque es una alarma de que algo sucede. “Un dolor en el pecho, que no se ha sentido nunca, acompañado de sudoración y ahogo lo asociamos a un problema cardiaco y hay que consultarlo de forma urgente con un médico”, mientras que, “una persona con dolor crónico que tenga variaciones en intensidad o presentación del dolor, probablemente, no es conveniente que pida consulta urgente con un médico que no sea el suyo”. En el caso de tener un dolor ya conocido, como el de cabeza, la recomendación es tomar el analgésico que sepamos que nos funciona bien.

Otro aspecto recurrente es apuntar a un dolor concreto como el más intenso de todos, algo que hacemos los profanos en la materia y rehúyen los especialistas. Con frecuencia se pone al parto a la cabeza de las situaciones más dolorosas, pero la portavoz de la SED desmonta la creencia con el argumento de que el fin –tener un hijo– es placentero y lo justifica; y Casariego coloca por encima “el dolor agudo sobrevenido y devastador de la disección de la aorta; o el que desgarra una víscera, como en el infarto, y que además se acompaña de la sensación de muerte y angustia”, sin olvidar otros, como las temidas neuralgia del trigémino –nervio facial que puede afectar al ojo, el labio superior o el cuello– y postherpética (irritabilidad del nervio que queda en ocasiones después de tener un herpes zóster).

Sea cual sea el dolor, “hay que atajarlo para evitar que se intensifique o se haga crónico”, insisten los doctores, y para ello se recurre tanto a los medicamentos como a terapias complementarias, como la electroestimulación, la hipnosis y otras técnicas de relajación. Para el internista, “centrarlo todo únicamente en la pastilla es un error”.

Hay dolores que se asocian a ciertos alimentos (el vino tinto y los quesos fermentados pueden dar dolor de cabeza y el picante está desaconsejado en problemas del esfínter anal), actividades (la jaqueca sexual benigna) o incluso a horarios (la cefalea en racimos es típica de las 6 de la mañana, problemas cardiovasculares de madrugada y dolor de estómago una hora después de comer), por lo que está en nuestras manos prevenirlos. Lo importante, insiste Pérez, “es que el paciente tenga una actitud proactiva en el manejo de su dolor”.

Cuando siempre duele

El reto para los médicos, y también para enfermos y sus familiares, es el dolor crónico. Concha Ruiz, que dirige la Unidad del Dolor del Hospital de la Princesa, reconoce que en estas situaciones “no curamos, pero buscamos el alivio y el paciente mejora”. Al contrario que el dolor agudo, “la Organización Mundial de la Salud reconoce el dolor crónico como una enfermedad y su alivio como un derecho humano”. Médicos y pacientes insisten en que el dolor crónico reduce extraordinariamente la calidad de vida de quienes lo sufren, e impacta en áreas tan importantes como la laboral, ya que “en muchos casos se sienten incomprendidos y desprotegidos en las mutuas laborales y entran en un bucle que les conduce a depresión y estados de irritabilidad”, detalla Ana Vázquez, presidenta de la Liga Reumatoloxica Galega: “No existe apoyo psicológico en muchos casos, salvo el de las asociaciones de pacientes”. ¿Cómo se vive el dolor crónico? “El dolor es algo que no se ve. Se siente, y demostrarlo es muy difícil, casi un acto de fe”, subraya la afectada, que reconoce que muchos, «para no aburrir con sus quejas», acaban aislándose. Vázquez recomienda una actitud positiva para saltar los obstáculos, que son muchos, pero, con ayuda de la ciencia, no siempre serán insalvables.

Fuente: El País

Oler cosas variadas nos hace más listos. ¿Y si una nueva fragancia valiera por diez sudokus?

Es probable que ni siquiera recuerde cómo aprendió a asociar el aroma del café con el comienzo de un nuevo día, pero lo cierto es que cada olor que atraviesa su pituitaria hace vibrar su cerebro. “Los aromas provocan inconscientemente potentes efectos en el comportamiento humano, pueden relajarnos, estimularnos, asustarnos, seducirnos…”, relata Carmen María Díez, experta en márketing olfativo de la Universidad de León y autora de la tesis ¿Qué olor tienes en mente? Así que, ¿por qué no probar a inhalar algo diferente y así crear nuevas vinculaciones en su cabeza? Estas son las consecuencias de un descubrimiento aromático.

La cantidad de fragancias que es capaz de distinguir el ser humano es incierta, según este artículo publicado en 2014 en la revista Science, que afirma que, no obstante, el olfato es uno de los sentidos más poderosos del ser humano. «Tiene una gran conexión con la memoria, lo que permite a nuestra mente recordar situaciones, lugares o momentos determinados de una forma más rápida que con cualquier otro estímulo”, asegura Díez.

Javier Sempere, director técnico de Pressentia, una empresa dedicada a la perfumería a medida, explica este fenómeno: “Los materiales volátiles se evaporan y se disuelven en la atmósfera. Cuando respiramos, el aire que contiene estas moléculas pasa a través de la nariz. Allí, los receptores olfativos las detectan y envían una señal a nuestro cerebro a través del sistema nervioso de una manera más directa que otros sentidos. El cerebro registra el estímulo y lo codifica”. Para este perfumista, es necesario aprender a apreciar los olores de forma consciente. «Un buen ejercicio consiste en prestar atención a los aromas que nos rodean, tanto nuevos como habituales, e intentar describirlos. Puedo asegurar que no es una tarea fácil”, recomienda.

¿Tienen los olores beneficios en nuestro organismo, más allá del placer que provoquen o del recuerdo que rescaten? “El olfato tiene un gran poder evocador y una fuerte asociación con la memoria. Un buen aroma eleva el ánimo y modifica la forma de pensamiento», explica en su tesis Carmen María Díez, aunque este tema es controvertido.

“Los trabajos de los neuroanatomistas clásicos, entre los que destacan las investigaciones de Santiago Ramón y Cajal, han permitido establecer con gran precisión la estructura microscópica de los centros nerviosos de la corteza cerebral», dice Belén Lopez Moya, psicóloga clínica de la plataforma digital de atención primaria esaludmental.com: «Los olores están compuestos por varias moléculas y cada una de ellas activa varios receptores específicos que proporcionan la base de nuestra capacidad de reconocer y recordar esencias diferentes. Ante uno nuevo, nuestra mente trata de compararlo con otros ya conocidos, registrándolo y asociándolo a la situación en que lo hemos sentido por primera vez». Esto provoca una oportunidad para ejercitar la masa gris, según la experta: «Exponernos con más frecuencia a aromas a los que no estamos tan habituados puede ayudarnos a establecer nuevas conexiones en nuestro cerebro”. Conviene tener prudencia, porque falta evidencia científica al respecto, pero investigaciones como esta llevada a cabo en el Centro Médico Sheba, en Israel, ven muy viable esa vía: descubrir nuevos aromas nos hace más listos.

“Podríamos crear nuevas asociaciones de forma deliberada, introduciendo un olor específico en determinadas situaciones. En la mente se crearía una nueva conexión», propone Javier Sempere: «El cerebro es enormemente plástico y está continuamente construyendo relaciones, por lo que incorporar fragancias desconocidas a nuestra existencia culminaría en una vida más rica”.

«Aunque con la edad puede aparecer una pérdida de este sentido (algunos estudios revelan una disminución de hasta el 50% en los mayores de 65 años), esto no impide añadir adquisiciones a nuestra memoria olfativa” dice José Carlos Casqueiro, otorrinolaringólogo en el Centro Clínico Betanzos 60 y miembro de la plataforma MediCheck. Coincide con él López Moya, quien recomienda emplearse a fondo por las mañanas, cuando somos más sensibles a la detección de olores.

Fuente: El País

El climatólogo indio es optimista con respecto al cambio climático porque, en su opinión, está en nuestra mano pararlo

El climatólogo indio Veerabhadran Ramanathan descubrió en los setenta que el dióxido de carbono no es el único gas que causa el calentamiento global. Hay otros producidos por el ser humano que contribuyen al cambio climático hasta en un 50%. Como él dice, «hasta ahí, las malas noticias». Las buenas son que está en nuestra mano reducirlas. Eso sí, no nos podemos descuidar. Si en la próxima década no tomamos medidas tajantes, augura un futuro muy complicado.

Sin embargo, apunta que hay acciones que están en nuestra mano, como reducir el desperdicio de alimentos, lo que contribuiría a rebajar las emisiones de dióxido de carbono en un 10%, según sus cálculos. Una de sus iniciativas es el proyecto Surya, que pretende proporcionar cocinas mejoradas a los habitantes más pobres del planeta. «Si los convertimos en guerreros del cambio climático, nosotros sentiremos que también tenemos que hacer algo», asegura.

Los hallazgos de Ramanathan le han valido ganar la VIII edición del premio Fundación BBVA Fronteras del Conocimiento en la categoría de Cambio Climático. Lo recogió el pasado junio en Madrid, cuando concedió esta entrevista para Planeta Futuro.

Fuente: El País

Las emociones negativas también son necesarias para el buen funcionamiento de nuestro cerebro.

Dice el diccionario de la R.A.E. que la felicidad es un estado de grata satisfacción espiritual y física pero, un poco después, reconoce que para que esto ocurra, también debería darse una ausencia de inconvenientes o tropiezo: algo poco probable en la vida que, por definición, se desarrolla en un entorno cambiante. Sin embargo, incluso socialmente, parece que se está obligado “a ser feliz”… El problema es que esta imposición de la felicidad dificulta el gestionar adecuadamente las emociones llamadas “negativas”… ¡Y el cerebro necesita ambas cosas! Las emociones como la tristeza, el miedo o la ira no son “negativas”, sino necesarias y cargadas de enormes ventajas adaptativas. Vamos a ver por qué.

¿Qué sucede cuando un individuo se desplaza de su “zona de confort”? Que su cerebro explorador inicia todos los mecanismos necesarios para afrontar los cambios. Así, la amígdala dirige el control emocional de sus acciones, mientras el hipocampo limita su alcance basándose en las experiencias previas fijadas en su memoría. El cerebro entonces puede enfrentarse al miedo y alerta, emociones que garantizan su integridad. O puede tener que negociar con un posible desencanto por una experiencia desagradable: empieza así el necesario duelo que le permitirá re-evaluar su situación. Por último, incluso se puede desarrollar un potente enfado que le hará luchar contra lo que es peligroso o injusto.

Pero, obviamente, estas situaciones de alarma no se deben prolongar eternamente. Por ello, nuestro cerebro, a continuación, inicia, también, una serie de mecanismos atenuadores de ese desagradable conjunto de sensaciones. Estas respuestas “de recuperación” son en muchos casos iniciadas por señales químicas como, por ejemplo, la liberación de oxitocina que comunica una sensación de confianza en el entorno.

Aceptar las emociones negativas
Estos mecanismos se producen en el cerebro de todas las personas, pero puede suceder que, al ponerse en marcha e intensificarse, en un desesperado intento de no aceptar la emoción “negativa” por resultar demasiado dolorosa, estos mecanismos atenuadores del cerebro no consiguen devolverlo a la “zona de confort”. Es lo que ocurre por ejemplo cuando se es víctima de violencia extrema o continuada.

En estas situaciones el individuo despliega todos sus mecanismos neuro-psicológicos de defensa y recuperación pero, en este caso, pueden llegar a dejar de ser la solución para convertirse en parte del problema. El bloqueo del miedo o el enfado sentidos ya no podrán permitirle recuperar la calma tras el estado de alerta, como en ocurre en el estrés post-trasmaútico. Los mecanismos de confianza en el entorno pueden alcanzar tal nivel de apego y vulnerabilidad que al final la persona no es capaz de reaccionar contra el origen de la agresión, como les puede ocurrir a las víctimas de violencia de género.

En resumen, es necesario escuchar con atención y no tratar de anestesiar al cerebro que sufre: él nos avisa, gestiona y corrige los cambios que se producen garantizando con ello nuestra supervivencia.

Fuente: Muy Interesante

La memoria no es un fiel reflejo de aquello que pasó sino más bien uno de los actos más creativos de nuestras mentes

En las series animadas que veíamos en nuestra infancia, era bastante común que representaran a la memoria como un arcón en la cabeza de los personajes en el cual se guardaban los recuerdos. Así, cuando algunos de estos eran requeridos, se recuperaban intactos, se usaban y de la misma manera se volvían a guardar. Aunque resulte sorprendente, nada de eso puede estar más alejado de cómo funciona la memoria humana.

Uno de los campos más fascinantes en el estudio neurocientífico es, justamente, la memoria, ya que a través de esta podemos evaluar el pasado para actuar en el presente y planificar el futuro. ¿Qué es lo que recordamos exactamente? ¿El hecho tal cual sucedió? ¿Nuestra percepción del hecho? ¿El último recuerdo sobre el mismo hecho, es decir, recordamos nuestra propia memoria? ¿Cuánto influyen los demás en ese recuerdo? ¿Recordamos de la misma manera a lo largo de toda nuestra vida?

A diferencia de lo que muchas veces se piensa, la memoria no es un fiel reflejo de aquello que pasó sino más bien un acto creativo, uno de los más creativos en el funcionamiento de nuestras mentes. Cada recuerdo se reconstruye de nuevo cada vez que se lo evoca. Aquello que recordamos -una imagen de un paisaje, una frase de nuestro abuelo, un aroma de nuestra infancia- está influido por el contexto que rodea esa acción de recuperación. La relación entre la memoria y el hecho o elemento que se recuerda es sumamente compleja y apasionante.

Pensemos un ejemplo cualquiera. Una persona está en una reunión social con su pareja y se le ocurre contar, para amenizar la charla, una anécdota personal: el relato de cómo fue la historia de amor que llevó a conocerla, las primeras conversaciones, detalles románticos y otros curiosos de ese hecho. Imaginemos también que no es la primera vez que la cuenta, ya que le resulta útil porque permite entretener al resto con un relato sabido lleno de vicisitudes, complicaciones y azares. Se nota que a todos les gusta la anécdota, porque de hecho aportan comentarios ingeniosos sobre algunas cuestiones y hacen preguntas disparadoras que buscan una respuesta original. Pero luego de despedirse y de regreso a su casa, la pareja le comenta con sorpresa: “Lo que contaste no tiene nada que ver con lo que en verdad pasó entre nosotros”. ¿Quién tiene razón? ¿Qué es en lo que “en verdad” pasó?

Analicemos qué es la memoria y de qué tipo de memoria estamos hablando en este caso. La memoria es la capacidad para adquirir, almacenar y evocar información. Existen diferentes tipos de memoria y cada una se asocia a estructuras neurales específicas. Llamamos “memoria autobiográfica” a la colección de los recuerdos de nuestra historia. Esta nos permite codificar, almacenar y recuperar eventos experimentados de forma personal, con el distintivo de que, cuando opera, tenemos la sensación de estar “reviviendo” el momento. Ese componente personal le da una particularidad esencial a la memoria autobiográfica: está definida por lo episódico, es decir, podemos asignarle un tiempo y un espacio a cada una de nuestras memorias. Cuando recordamos este tipo de eventos, no solo recordamos dónde fue y con quién estábamos, sino también los sentimientos y las sensaciones vividas. Esto tiene sentido porque las estructuras cerebrales que están involucradas en la memoria autobiográfica alimentan a su vez circuitos neurales ligados con las emociones. Los hechos autobiográficos con fuerte carga emocional se recuerdan más detalladamente que los hechos rutinarios con baja implicación emocional. ¿Acaso no conservamos el recuerdo de qué estábamos haciendo el 11 de septiembre de 2001 en el momento que nos enteramos que dos aviones se habían estrellado en las torres gemelas de Nueva York? Y el día anterior o el siguiente, ¿también lo recordamos así? ¿O no nos acordamos de detalles sorprendentes del día que nació nuestro hijo? ¿O del instante que tuvimos una noticia muy desgraciada o un evento muy dichoso?

Volvamos al ejemplo de la pareja y las preguntas que nos hicimos. ¿Quién de los dos recuerda más “fielmente” el hecho narrado tal cual sucedió? ¿Uno o el otro? ¿Ninguno de los dos? Lo que sucede es que la forma en que recordamos un evento en particular no se trata muchas veces de una recopilación exacta de cómo sucedió originalmente, sino del modo en que lo recordamos previamente. Y si, por ejemplo, la última vez que lo evocamos estábamos más contentos, probablemente hayamos cargado con esos condimentos positivos el recuerdo. Por el contrario, si nuestro ánimo era más bien negativo, el recuerdo tendrá un tinte más pesimista. La memoria, cuando se evoca, se hace frágil y permeable a nuestras emociones del presente.

Nuestros cerebros constantemente nos “traicionan” al transformar nuestra memoria. Cuando uno experimenta algo, el recuerdo es inestable durante algunas horas, hasta que se fija por la síntesis de proteínas que estabilizan las conexiones sinápticas entre neuronas. La próxima vez que el estímulo recorra esas vías cerebrales, la estabilización de las conexiones permitirá que la memoria se active. Cuando uno tiene un recuerdo almacenado en su cerebro y se expone a un estímulo que se relaciona con aquel evento, va a reactivar el recuerdo y a volverlo inestable nuevamente por un período corto de tiempo, para luego otra vez guardarlo y fijarlo en un proceso llamado “reconsolidación de la memoria”. Así, cada vez que recuperamos la memoria de un hecho, permitimos la incorporación de nueva información. Y cuando la almacenamos como una “nueva memoria”, contiene información adicional al evento original. Es por eso que aquello que nosotros recordamos no es el acontecimiento exactamente tal como fue en realidad, sino la forma en la cual fue recordado la última vez que lo trajimos a la memoria. Esto es como un documento de Word que, al abrirlo y trabajarlo, podemos incorporar y sacarle cosas y, cuando lo volvemos a guardar, queda la nueva versión hasta su próximo uso.

Décadas de investigación científica han establecido que la consolidación de la memoria a largo plazo exige la síntesis de proteínas en los caminos neuronales de la memoria, pero nadie sabía que también hacía falta una síntesis de proteínas después de recuperar un recuerdo, lo que implica también que se está consolidando en ese momento. Esto resultó una excelente pista bioquímica de que, al menos, algunos tipos de recuerdos hay que reescribirlos neuronalmente cada vez que se recuperan. Por eso al evocar una memoria la estamos recreando y así tenemos menor precisión del recuerdo original. Aunque suene contradictorio con el sentido común, la ciencia muestra que si uno tiene una memoria, cuanto más la usa, más la modifica. La memoria no es sobre el hecho que vivimos sino sobre el último recuerdo. En la película argentina ganadora del Oscar El secreto de sus ojos, Ricardo Morales, el marido de la víctima, así se lo dice al personaje que interpreta Ricardo Darín: “Lo peor de todo es que me la voy olvidando. Entonces me esfuerzo para pensar en ella todo el día, toda la noche, me desvelo para recordarla. (…) Y ya no sé si es un recuerdo o el recuerdo de un recuerdo lo que me queda.”

Las evidencias aquí expuestas abren también interesantes debates en otras áreas del conocimiento, desde las teorías sociológicas hasta la práctica jurídica. Por ejemplo, ¿cuál es la “verdad y nada más que la verdad” que jura el testigo revelar cuando recuerda algún hecho si, como fue dicho, el contexto de un nuevo lugar y tiempo, o incluso su estado de ánimo, permiten que las memorias integren nueva información? También este puede intervenir en disciplinas como la historiografía, la política y el periodismo, y en lo que comúnmente llamamos “memoria colectiva”.

Más que un arcón donde se guardan las fotografías de lo que nos pasó, la memoria humana parece ser un atril que nos permite garabatear, sobre los trazos del pasado, aquello que imaginamos.

Fuente: El País

La modulación de un circuito neuronal convierte a una rata en una perfecta cobarde

Son solo unas cuantas neuronas, apiñadas en una zona minúscula del cerebro, pero su activación puede tener unos efectos cruciales en la vida de un individuo: le hacen tomar una decisión arriesgada, y basta bajarles el volumen con un pequeño truco para convertir a su portador en un perfecto cobarde. La investigación está hecha en ratas, por fortuna, pero los humanos tenemos una estructura muy similar. Por lo que respecta al riesgo, y a la falta de él, no suele haber gran diferencia entre tener dos patas o cuatro.

De hecho, la investigación de Karl Deisseroth y sus colegas de la Universidad de Stanford se sigue de trabajos anteriores que identificaron ese circuito en las personas. Lo que ocurre es que esos estudios solo utilizan técnicas no invasivas, y así no pueden discriminar si la actividad del circuito es una mera correlación con la adopción de la decisión arriesgada, o es literalmente su causa. Para eso hay que pasarse a la rata y demostrar que la manipulación del circuito elimina la decisión de riesgo. Es lo que los científicos y bioingenieros de Stanford, California, publican ahora en Nature.

El lector, por supuesto, puede llevarse como deberes para casa el siguiente ejercicio: ¿Qué efectos psicológicos o biográficos, políticos o socioeconómicos, tendría la manipulación de ese circuito en el ser humano? Y poner dos ejemplos. En cierto sentido, sin embargo, la naturaleza y un par de fármacos en uso ya nos han dado hecho el experimento.

“Los humanos y las ratas tienen implicadas en esto unas estructuras cerebrales similares”, explica Deisseroth en una nota de Stanford, “y hemos hallado que un fármaco que, según se sabe, aumenta la preferencia por el riesgo en la gente, tiene el mismo efecto en las ratas; así que todo indica que nuestros resultados son de aplicación al ser humano”. El fármaco al que se refiere es el pramipexole, que se usa para tratar el párkinson , pero puede conducir a visitar demasiado el casino.

Deisseroth no es solo bioingeniero y neurocientífico, sino también psiquiatra, y su poliédrica experiencia en el tema es bien interesante. “El comportamiento arriesgado es valioso en ocasiones”, dice su cara neurocientífica. “Como especie, no habríamos llegado tan lejos como hemos llegado sin él”.

Su cara psiquiátrica, sin embargo, sabe muy bien los peligros que ello puede suponer para el individuo: “He visto pacientes cuya propensión al riesgo, alta hasta extremos aberrantes, ha resultado en accidentes, adicciones y fracasos laborales, económicos o sociales que les han causado un montón de daño y culpa”. Deisseroth espera que su investigación ayude a entender esas situaciones psiquiátricas y, tal vez, a mejorar su tratamiento.

La mayor parte de las personas tienen aversión al riesgo. Prefieren un sueldo fijo a un emolumento incierto, incluso si el segundo supone mayores ingresos a la larga. También prefieren no tirarse en paracaídas si pueden evitarlo, renunciando de mil amores a la seducción romántica del vértigo y la adrenalina. Y no experimentar con situaciones, posturas o sustancias que carezcan de las debidas garantías. Somos una especie de cobardes, o al menos eso pensará la minoría que se alimenta del riesgo. Los determinantes genéticos del riesgo están bastante bien descritos.

Acabemos con un par de detalles técnicos. El circuito neuronal en cuestión se sitúa en el sistema de recompensa del cerebro, el mismo lugar en que se pueden cartografiar todas las adicciones. Existe en todos los animales, y se le puede considerar la brújula de nuestro comportamiento. De no ser por la actividad de ese sistema, no podríamos cumplir con los dos máximos preceptos darwinianos que rigen en este valle evolutivo de lágrimas: comed y multiplicaos.

Tiene sentido que adoptar riesgos, o no hacerlo, se localice en esa trampa darwiniana que llevamos puesta de serie en el cerebro. Pensadlo mientras hacéis los deberes para casa.

Fuente: El País

Si tanto deseamos un cambio personal, además de la intención debemos analizar para qué lo queremos y qué costes y qué beneficios involucra. De otro modo, encontraremos mil maneras distintas de auto-boicotearnos en el trayecto, de forma consciente o inconsciente.

A propósito de ello, decía Stephen Covey: “Si seguimos haciendo lo que estamos haciendo, seguiremos consiguiendo lo que estamos consiguiendo”. Sin embargo, repito, la intención -únicamente- no nos llevará muy lejos. De hecho, lo más probable es que siempre nos deje en los principios de las historias.

Para ejemplo, tenemos como experiencia cercana los desafíos que nos proponemos frente al comienzo de un nuevo año. Hacemos propósitos de cambios -incluso cambios radicales- que comienzan con una intención irreverente y se diluyen con igual intensidad tiempo después de haber estrenado calendario. Es entonces que nos preguntamos (como cada año) ¿por qué ocurre esta dicotomía de deseo-disolución de deseo, en tan poco tiempo y en tantos casos?

Podríamos entender que estos propósitos están cargados, más que de cualquier otra cosa, de una emocionalidad extrema. No más. No hay un espíritu intrínseco de voluntad de cambio, sino sólo la intención basada en la esperanza positiva y en la oportunidad de renovación que genera el comienzo de algo nuevo. Algo efímero, insostenible; o mejor dicho, pocas veces realizable. No hay coste personal contemplado; no hay beneficio visualizado.

Claro que hay muchos otros momentos en el año en los que, aún convencidos de querer lograr algo, terminamos claudicando, volviendo al camino conocido y convenciéndonos -de paso- que tampoco estaba tan mal. Esto pasa por la desconexión del Ser con el Hacer y por la falta de contemplación respecto a todas las variables involucradas en cualquier cambio que decidimos emprender.

La ecología del cambio personal. Todo está conectado con todo.

De eso se trata el enfoque sistémico, de concebir la posibilidad de explicar un elemento a partir de su relación con el todo. La lógica sistémica busca entender las interrelaciones entre las diversas variables que constituyen el sistema (en este caso la persona). Busca el equilibrio del cambio, medir el impacto en todas y cada una de las áreas personales. Y esto, por supuesto, será único en cada caso.

¿Cuáles son esas áreas personales? Veamos algunas.

  • Ética, moral y valores.
  • Pensamientos, creencias, emociones, conductas, percepciones.
  • Familia, pareja, amistades.
  • Grupos de pertenencia profesionales, religiosos, sociales, culturales.
  • Aspectos de salud física, mental y emocional.
  • Aspectos financieros, económicos, legales.

Si repasamos lo expuesto, se nos simplifica el panorama que nos impedía comprender los porqués de la poca sostenibilidad de cualquier desafío que no fuera planteado desde estas bases fundamentales.

Por ejemplo, si planeamos darle forma a un proyecto de negocio propio, debemos evaluar cómo ese desafío impactará a nivel coste-beneficio en todas las áreas de nuestra vida. Veamos algunos puntos a contemplar dentro de esta meta particular:

1.- Probablemente, en los primeros tiempos nos quitará tiempo dedicado a la familia, a los amigos, a la vida social en general.

  • ¿Eres consciente de que tus hijos están entrando en la adolescencia y será cuando más te necesiten?
  • ¿Tienes alguna forma de compensación?
  • ¿Cómo afrontarás los conflictos que puedan surgir?

2.- Es posible que al principio tengas gastos inesperados.

  • ¿Estás financiera-económicamente preparado para solventarlos?
  • ¿Tienes resguardos?
  • ¿Puedes prepararte de antemano algún apoyo eventual?

3.- Seguramente tendrás vaivenes en la estabilidad del negocio al comienzo.

  • ¿Estás emocionalmente preparado para resistir, para no rendirte, para recuperarte ante una caída?
  • ¿Tienes una visión comprometida y responsable a largo plazo?
  • ¿Cómo está tu confianza?

Está claro que todos queremos resultados positivos cuando nos proponemos cumplir con una meta personal, pero es fundamental considerar toda la ecología que ese cambio supone en nuestras vidas. Por ello, necesitamos intención, análisis, proyección. Eso nos permitirá dar pasos más certeros, revisar lo que haya que revisar, cambiar lo que sea necesario, trabajar en algunos aspectos y/o redefinir el proyecto en todo o en parte. Siempre avanzar; nunca quedarnos sólo en la intención.

Tal vez, por esos motivos, cada vez son más las personas que deciden afrontar los cambios de manera más profunda y responsable. Y en sintonía con ello, cada vez son más los profesionales que buscan distintas herramientas para promover y facilitar el cambio real en los procesos de desarrollo personal como el coaching, la psicoterapia, la educación, etc.

El enfoque sistémico es el único que nos permite considerar todas las partes involucradas en un todo.

Un cambio, efectivamente, es un todo en el que cada parte tiene una incidencia que debe ser considerada para convertir, o para ayudar a otros a convertir, en realizable y sostenible cualquier proyecto personal y de cualquier índole.

Por: Gustavo Lopez Behar

Todas las empresas buscan incrementar sus ventas, pero pocas dan los pasos correctos para conseguirlo. Se realizan importantes inversiones en marketing digital, branding y publicidad, mientras head-hunters y talent searchers, nos quieren convencer de que todo radica en la calidad y las capacidades de los vendedores.

Por supuesto que estos dos aspectos tienen una influencia importante en el desempeño de ventas. Pero hay un tercer factor importante, muchas veces olvidado, la efectividad del proceso puro de ventas.

La inefectividad del proceso de ventas penaliza invariablemente los resultados y esto es un problema común cualquiera sea el mercado, desde productos de primera necesidad hasta productos de lujo, desde venta al consumidos final hasta venta industrial, sean productos o servicios.

Los beneficios de analizar los desempeños y mejorar los sistemas y procesos existentes son potencialmente enormes. Mi experiencia es que se pueden conseguir aumentos de ventas de alrededor del 25% (ceteris paribus) y mejoras de márgenes que dependiendo del tipo de mercado, pueden ir desde el 2% hasta el 10%.

Son cinco los pasos esenciales para optimizer el proceso de ventas e incrementar las ventas

1. Definición del proceso (paso a paso)

El primer paso es  definir, paso a paso, lo que llamamos el proceso de ventas, desde la generación de contactos hasta la firma del contrato (puede extenderse el proceso hasta el pago, si el cobro es todavía responsabilidad del área comercial). Se trata de definir todas y cada una de las actividades que conlleva una venta, ordenadas cronológicamente. Se recomienda utilizar un largo rollo de papel de embalar (en lenguaje de consultoría: «brown paper») donde se pueda dibujar el proceso y pegar cada uno de los documentos que se generan en cada paso.

2. Medición del desempeño en cada paso

Cada paso del proceso debe tener un sistema de medición del desempeño. Normalmente muchos de estos pasos se miden, aunque sea por que, por intuición, parecen importantes. Así como el volumen de ventas es medido en todas las empresas, muchas miden el valor medio de contratación o pedido y pocas miden el número de contactos generados por los distintos canales.

Cuando medimos todos los pasos del proceso, generamos la información adecuada para poder mejorar el desempeño en cada uno de los pasos.

El proceso de ventas puede representarse como un embudo. Por ejemplo, hace falta generar muchos «leads» (o contactos potenciales) para conseguir un menor número de contactos telefónicos con el decisor, que, a su vez, se traducen en menos visitas, que generan otro número menor de visitas de seguimiento, hasta llegar a un número menor de pedidos o contratos firmados. En este aspecto, el proceso de ventas es un «juego de números»: a mayor número de «leads», más ventas.

Y todos estos números «estándar» deben ser perfectamente conocidos y manejados con soltura por todos los miembros del área comercial, pues esa es la base para poder vender más.

3. Comparación de desempeños en cada paso

Una vez tenemos las herramientas de medición de desempeño instaladas en cada paso del proceso de ventas, podremos comenzar a comparar los desempeños de los distintos agentes comerciales o de los distintos canales, y de esa manera detectar quién lo hace mejor. Por ejemplo, si un vendedor consigue un promedio por pedido más alto, o si un vendedor tiene un ratio de conversión más altos de contactos a ventas efectivas, Es el sistema el que nos va a identificar los mejores desempeños en cada uno de los pasos del proceso. Asimismo, el sistema, sobre todo en las primeras fases del proceso, nos brindará información muy valiosa para dirigir nuestra inversiones en marketing digital o publicidad (cuantos «leads» genera cada fuente)

4, Identificación de las mejores prácticas.

Una vez identificados los mejores desempeños en cada paso, se trata de identificar qué es lo que ese agente comercial hace que le hace desempeñarse por encima de la media. Estas son las «mejores prácticas» y es necesario extenderlas al resto de los agentes comerciales para, de esa manera, mejorar globalmente el desempeño de ventas de la organización.

Por supuesto que, en una organización global, una práctica exitosa en una cultura puede tener resultados decepcionantes en otra. Pero la delimitación del ámbito de influencia es, la mayoría de las veces, una cuestión de sentido común, por lo que no vale la pena extenderse en este aspecto.

5. Formación en las mejores prácticas

La formación se puede plantear de diversas maneras, pero la más efectiva es cubrir todo el proceso de ventas con la intervención, en cada paso, de los autores de las mejores prácticas en ese paso. Role plays y juegos de ventas y negociación suelen ser un buen marco para extender esas mejores prácticas al resto del equipo de ventas.

 

Finalmente, para conseguir un resultado aún más efectivo, se puede completar el programa con coaching de ventas que asegurará que las mejoras identificadas se implementen con un seguimiento individualizado.

Esto es lo que hacemos en los programas «High performance sales teams» y los resultados obtenidos exceden siempre las expectativas más ambiciosas. Porque transformamos a todos los vendedores en vendedores estrella.

Y porque, al final, de lo que se trata es de vender lo máximo posible.

Por: Mariano de Bernardi

Decía Nietszche “La prisa es un mal universal porque todo el mundo huye de sí mismo”. La paradoja es que, tratándose de un aforismo creado hace más de cien años, aún mantenga intacta su vigencia.

Huimos de alguien que no sabemos quién es y la excusa perfecta para ello es mantenernos en perfecto ritmo y velocidad. Nos atiborramos de datos, de ruidos, de voces, de personas, de eventos, de todo y de un poco más, para silenciar nuestra propia voz interior. Convertimos a la prisa en nuestra zona de comodidad y en nuestro motor para avanzar hacia algún lado; pero en esa aventura nos dejó de importar hacia dónde vamos, con qué y para qué. ¿Tiene sentido?

Podemos renunciar al autoconocimiento. No es obligatorio. De hecho, muchas personas han transcurrido su ciclo vital completo sin siquiera haberse espiado un poco. El autoconocimiento es inútil cuando no hay algo genuino que nos movilice a ello. Quiero decir, si nos definimos como “impulsivos” y comenzamos un proceso de autoconocimiento al sólo efecto de confirmar la sospecha, es que no hemos entendido nada.

El autoconocimiento no es un fin en sí mismo.

Si no estamos dispuestos a hacer nada con lo que descubrimos (por ejemplo, entender por qué somos impulsivos), para mejorar o cambiar, entonces nada tiene sentido tampoco. No somos sólo un nombre, un número de documento y un ADN. Contamos con una vida interior apoyada en sensaciones, pensamientos, creencias, emociones, afectos, sueños e intuiciones intransferibles; una vida interior con aspectos que solemos negar, esconder o rechazar.

A propósito de ello, la novela de Robert Fisher “El Caballero de la Armadura Oxidada” -tan breve como maravillosa- cuenta la historia de un hombre que para defender sus ideales se había construido una armadura. Eso le protegía de sus enemigos, pero también los aislaba de sus seres queridos. Tiempo después, sólo, atrapado en la armadura y sin más opciones, emprende un viaje hacia el único mago que podría liberarlo. Lo que no sabía el caballero era que, en realidad, estaba a punto de comenzar un viaje al fondo de sí mismo; sin saberlo, él sería el único responsable de “encontrarse” para liberarse de la armadura.

Uno de los pasajes del libro dice: “Había llevado la armadura durante tanto tiempo que había olvidado cómo se sentían las cosas sin ella”. 

La armadura, claro, simboliza nuestras máscaras. Son las que usamos para obtener un lugar de privilegio en esta sociedad tan exitista y son las que colaboran para alejarnos de nuestro yo auténtico y de nuestra vida interior. Es que tanto protagonismo y poder les damos que, al final, creemos que “somos así” y que no hay más.

En esa carrera contra la autenticidad nos la pasamos persiguiendo “zanahorias” que tienen que ver con esa publicidad exitista de la que hablábamos: “serás exitoso si tienes y/o haces tal o cual cosa”. Ya sabemos que cumplir con una meta material o con la expectativa del otro nos da cierta satisfacción; pero también sabemos que es una satisfacción vacía y breve. Al poco tiempo ya queremos otras cosas, queremos más. Y así el bucle de siempre…

Ocurre que las “zanahorias” no están conectadas a nuestro yo auténtico, sino a nuestro ego. Cuando dejamos que él se ocupe, no hacemos más que hacer sin importar el Ser. Y eso nos lleva tantas veces a experimentar vacío, frustración, angustia, tristeza y sabor a poco.

Conocernos significa liberarnos de las máscaras del ego.

Significa abrir el alma y el pensamiento a nuevos desafíos, a nuevos posibilidades, a nuevos recursos personales, a nuevas maneras de sentir y de pensar. Es aprender a hacer desde el Ser. Conocernos mejor rompe con las limitaciones, con las barreras del miedo y libera el potencial personal, único y propio.

Al adentrarnos en nuestro mundo interior, poco a poco aprendemos a accionar en vez de reaccionar; a lograr en vez de conseguir; a escuchar en vez de oír; a Ser en vez de parecer.

Tal vez por esos motivos, cada vez son más las personas que deciden bajarse del mundo exitista para conocerse mejor. Cada vez son más los profesionales que buscan distintas herramientas para promover y facilitar el autoconocimiento y el cambio real en los procesos de desarrollo personal como el coaching, la psicoterapia, la educación, etc.

El autoconocimiento es la única aventura a través de la cual es posible una transformación real y sostenible.

Es el único proceso que, además, nos convierte en instrumento de conocimiento y transformación de otras personas en cualquier entorno.

El cambio empieza por uno mismo, siempre.

“Uno se siente muy solo aquí arriba”… La tragedia del Consejero Delegado

Por: Mariano de Bernardi

En mi vida profesional, hablando con Consejeros Delegados o Directores Generales, he escuchado con mucha frecuencia la frase: » como te imaginas….esto no se lo puedo decir a nadie aquí». Esta expresión sale en la conversación con distintas palabras pero siempre con el mismo sentido.

Cuando una persona tiene la responsabilidad de dirigir una organización, esto le genera una perspectiva específica y es inevitable que sus puntos de vista difieran de otras personas con responsabilidades parciales, aunque todos estén en el mismo barco.

Muchas veces, ese sentimiento es justificado. Información confidencial sobre transacciones accionariales, fusiones o adquisiciones planteadas, etc. son aspectos que, a veces, no deben trascender.

Pero la mayoría de las veces, esta expresión se refiere a la incomprensión que percibe el CEO de su equipo directivo, respecto a aspectos empresariales para lo que necesariamente debe contar con su equipo y su experiencia le dice que no puede contar con ellos/ellas.

Esta situación denota la falta de entendimiento de la perspectiva global del negocio del equipo y es un obstáculo serio para conseguir un máximo rendimiento de la organización pues genera falta de compromiso con la estrategia organizacional y provoca resentimientos dentro del equipo directivo que quiebran el sentido de pertenencia y el espíritu de equipo. Y peor aún divide la organización en perspectivas parciales que no suman.

Muchas veces es la propia personalidad hermética del CEO la que crea el problema, no compartiendo su perspectiva con el grupo, pero la mayoría de las veces se debe a la visión sesgada del negocio que se forma naturalmente en los directivos al estar lidiando día a día con los asuntos de sus propias áreas,

Esto se ve claramente cuando dentro del equipo directivo se forman «bandos» que se reprochan unos a otros los problemas internos de la organización, Todos hemos escuchado las quejas contra el área comercial por vender lo «imposible» o vender con «descuentos absurdos», las diatribas contra el área productiva por los «problemas de calidad», los improperios contra compras por «pretender ahorrar donde no se debe» o los cuchicheos contra el área financiera por «controlar tonterías en vez de fijarse en lo que deberían» o «perjudicar los tratos por ser mezquinos»…..y así podríamos seguir durante horas, verdad?

Pues que eso suceda no es más que la consecuencia de tener una visión parcial del negocio, que por otra parte es muy natural si estamos desempeñándonos todos los días en ese aspecto parcial del negocio. Y normalmente, este tipo de comentarios denota una desunión del equipo directivo precisamente creada por la misma causa: las visiones parciales del negocio del propio equipo directivo.

Este es uno de los problemas más usuales de todas las organizaciones, que penaliza seriamente el desempeño y el primero que puede empezar a solucionarlo es el CEO, en cuanto percibe esa incomprensión.

Su primera misión será trasmitir su visión del negocio a su equipo directivo, para que todos desarrollen la perspectiva empresarial del negocio como un todo. Lo que los anglosajones llaman «the big picture».

La mejor forma de empezar es realizando uno o dos talleres sobre la estrategia corporativa, invitando a todos los directivos a participar, definiendo valores, factores críticos de éxito, fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, etc. poniéndolos en el «frame of mind» necesario para desarrollar su visión estratégica del negocio, y acordando un informe con todos los indicadores clave que medirán el cumplimiento de la estratégia acordada.

Este trabajo no puede ni debe «subcontratarse» por más prestigiosa que sea la consultora estratégica. Expertos consultores pueden ayudar a definir estrategias aportando información útil, pero no conocen la organización ni el mercado como el equipo directivo. Y, aún más importante, no puede perderse la oportunidad del desarrollo estratégico por parte del equipo directivo porque éste es clave para la cohesión de toda la organización.

Un segundo aspecto a trabajar es crear equipo fomentando el sentido de pertenencia al equipo directivo y el compromiso con la organización. Para conseguirlo, el primer escenario son las reuniones directivas, que es cuando interactúan todos los miembros del equipo directivo a la vez. Se debe comenzar por jerarquizarlas, priorizando la presencia de todos. Deben ser reuniones donde se discute exclusivamente los logros y fracasos en la implementación de la estrategia común. Socializar crea vínculos, pero éste no es el foro adecuado. Fomentar la socialización es bueno, pero fuera del ambiente de trabajo. Y algunos talleres «outdoors» con el fin de fomentar el espíritu de equipo, dan muy buenos resultados por un período de tiempo.

El programa de Equipos Directivos de Alto Rendimiento incluye todas estas actividades de forma simultánea, por lo que se crea una sinergia que potencia aún más los resultados que se obtienen.

Un equipo directivo cohesionado fomenta una organización cohesionada. Un equipo estratégico que habla con una sola voz, genera certidumbre y direcciones claras para todos los colaboradores. Y eso, muchas veces crea esas ventajas competitivas que hacen que un cliente permanezca o elija el producto o servicio que se ofrece ene el mercado.

Son los detalles los que muchas veces, marcan la diferencia entre el éxito y el fracaso de una empresa.

Una empresa en las que todos los colaboradores tienen una visión clara de cómo es su negocio y que es lo que deben hacer, muchas veces hace «ese poco más» que les traza el camino del éxito.

Crear equipo desde la dirección es una de las claves de la rentabilidad y el éxito. Y para un verdadero CEO, eso es innegociable.

Por eso, si te sorprendes pensando que te sientes muy sólo ahí arriba, es hora de poner manos a la obra para solucionarlo. Con suma urgencia.

Recientemente he estado colaborando con una empresa de servicios cuyo director quiere dar un nuevo impulso, en un momento clave de su desarrollo, a la implicación y a la motivación de sus empleados.

Al empezar mi misión con este directivo, mi primer comentario fue trasladarle que, sin que siquiera yo emprendiera nada, la mitad del trabajo estaba ya bien encarrilada al estar él mismo personalmente convencido de que el desarrollo de su empresa está inevitablemente condicionado al desarrollo y a la actitud de todas y cada una de las personas que la componen.

Parece obvio, pero la realidad es que muchas organizaciones todavía ven la componente financiera (ser rentable) y la humana como dos temas sin relación. En el mejor de los casos, cada área va a lo suyo, y en el peor, se considera a la plantilla como un gasto más del P&L. De hecho, esta visión está arraigada hasta en las reglas contables y financieras de las empresas, pues una mesa (o una silla, o cualquier otro objeto básico) se contabiliza en la hoja de balance como un activo (“asset” en inglés, que también es sinónimo de “ventaja” o “valor”) mientras que el salario de un empleado se registra como un gasto en la cuenta de resultados. ¡Esto dice mucho!

Para contrarrestar este principio, me gusta siempre recordar una broma bien conocida en las empresas:

Un director de Recursos Humanos y su colega de Finanzas intentan acordar el presupuesto de formación para el año siguiente. El financiero se preocupa:

– “¡pero imagínate que gastemos todo este dinero en formación y desarrollo para nuestros equipos y que luego se marchen!”

-“¡bueno, pero imagínate que NO invirtamos y que se queden!” le responde su colega.

Este sainete ilustra  con humor el riesgo que se corre al no centrar una política de Recursos Humanos en lo que realmente debería representar el principal “asset” de la empresa: el compromiso e implicación de su gente y, a fin de cuentas, su desarrollo.

Sabemos (o creemos saber) lo que cuesta invertir tiempo, dinero y esfuerzo en hacer crecer a los equipos. Nos lo dicen todos los días el P&L y  managers desbordados de la empresa. Lo que no sabemos (o no queremos saber) es cuan nefasto es para una organización no desarrollar y dar visión a su gente: menor calidad de desempeño, productividad baja, alta rotación, deterioro de la imagen de empresa, etc. ¿qué precio a corto, y sobretodo a largo plazo tiene esto?

Así como las empresas miden – y deben hacerlo – el ROI (“Return On Investment”) de todas sus decisiones e inversiones, es imprescindible demostrarles que existe también un “ROPI”: “Return On People Investment”.

Existen métodos, herramientas e indicadores claves de rendimiento  para hacerlo. Solo es cuestión de voluntad.

David Gutierrez

Dto. Recursos Humanos

Quantumbcn

¿Se puede ganar dinero y a la vez cuidar a las personas y a todo lo que nos rodea?

Empresas, autónomos y organizaciones, creando riqueza sostenible. ¿Será posible? Visión sistémica como solución

Todavía recuerdo la voz de mi madre cuando, al inicio de un tórrido verano en Buenos Aires, nos advertía a mí y a mi hermano: “si se comen hoy toda la sandía, mañana no habrá más”. Claro que nuestros infantiles impulsos nos reclamaban “acabar de devorar” toda la sandía, roja y jugosa, fresca e irresistible, que se nos presentaba ante nuestros ojos. Y alguna vez lo hicimos, hasta que aprendimos que, efectivamente, al otro día ya no había sandía.

Con las relaciones personales y profesionales, con la relación entre empresarios, trabajadores, proveedores y clientes, con el medio ambiente, los vegetales, los animales, el agua y el aire que respiramos, también sucede lo mismo. La visión cortoplacista genera fracaso, inviabilidad, dolor, muerte.

Y no se trata solamente de un buen principio de moral luterano-calvinista que privilegia el ahorro-aunque también- sino de una simple y rotunda necesidad que tenemos todas las personas e instituciones de cuidar a las personas y los recursos disponibles.

En el mundo de los negocios, pequeñas, medianas y grandes empresas, o en las actividades de los trabajadores autónomos, parecería una obviedad proponer esto. Difícilmente alguien se opondría -al menos públicamente- a estas ideas.

Sin embrago, si analizamos las conductas y actitudes concretas de muchos, descubrimos que, en realidad, MUCHOS NO CREEN NI VALORAN EL CUIDADO DE LAS PERSONAS Y LOS RECURSOS QUE NOS RODEAN.

Probablemente, la dificultad más grande no sea una carencia moral -la gente es egoísta o mala- sino una carencia de VISIÓN SISTÉMICA.

El cerebro humano se concentra en la supervivencia, en lo que sucede ahora, enfocándose en lo poco que le permiten percibir los órganos de los sentidos-no mucho- y por ello su visión es como la de los caballos con anteojeras, corta y en una sola dirección.

PENSAR SISTÉMICAMENTE, por ejemplo, en el mundo de los negocios, en las empresas e instituciones, implica hacer un esfuerzo consciente, sistemático y metódico, para que todos los integrantes “vean” que pertenecen a un colectivo donde cada conducta y actitud afecta positiva o negativamente a los otros. Implica fomentar positivamente la cooperación, el trabajo en equipo, la solidaridad, la ayuda, la inteligencia colectiva -además de la individual- los proyectos comunes. Implica, desde el departamento de RRHH, reclutar, formar,  evaluar, recompensar, promover y gestionar el talento, de modo tal que la VISIÓN SISTÉMICA sea parte constitutiva de las personas, sus acciones y actitudes. De modo que, el cuidar a todos los “jugadores” (stackeholders) que intervienen en el mundo de los negocios -proveedores, jefes, colaboradores, clientes, ciudadanos, organismos públicos, incluso el medioambiente -mundo mineral, vegetal y animal- sea promovido desde el minuto uno y hasta el último minuto de nuestra vida profesional y social.

Cuidar a la gente y al medioambiente nos permitirá a las personas que hacemos negocios y a todos los ciudadanos de este planeta, seguir haciendo negocios hoy y mañana, y pasado y…pero sobre todo nos permitirá a los humanos continuar vivos como especie -esto ya no es algo que se da por hecho- y seguir evolucionando de un modo sostenible, inteligente, ético.

Dar lo mejor a nuestr@s trabajadores -dinero y otras recompensas, formación, respeto, ambientes de trabajo donde reinen el aprendizaje, la creatividad y la innovación, gestión que promueva el mérito, el esfuerzo, el talento, la eficacia y la eficiencia, el trabajo bien hecho y la honestidad, la cooperación y el trabajo en equipo- y a la vez pedir a cambio lo mejor de ell@s -su compromiso, máximo rendimiento y excelente desempeño, creatividad, flexibilidad, talento, esfuerzo, concentración, conductas y actitudes adecuadas a cada puesto de trabajo, actitud de equipo, honestidad, visión sistémica-, permitirá hacer negocios de un modo INTELIGENTE, HUMANO, SOSTENIBLE, CON VISIÓN SISTÉMICA

…al final mamá tenía razón (las madres suelen tenerla): “si se comen hoy toda la sandía, mañana no habrá más”.

Gracias Vieja, a vos que lo inspiraste, va dedicado este artículo.

En próximo artículo daré algunas ideas más específicas y concretas sobre pasos a dar para conseguir una Visión Sistémica y Sostenible en las organizaciones de trabajo

Gustavo López Behar

Director de Quantumbcn

Empresario-Psicólogo- Coach

Ciudadano del mundo

El Coaching de Negocios entendido como un desarrollo integral del negocio y el empresario, significa una transformación radical.

De una empresa superviviente a una empresa sobresaliente, excelente, rentable y competitiva. Y de un sufrido y estresado dueño a un líder empresarial que controla y dirige eficazmente su negocio (y su vida).

La realidad nos cuenta que de la mayoría de las personas que poseen un negocio y tienen la responsabilidad de gestionarlo, muy pocos han estado preparados adecuadamente para asumir esa enorme responsabilidad.

Muchos de los empresarios que vemos hoy gestionando sus empresas, decidieron asumir el reto a falta de una mejor alternativa.

En nuestros países del sur de Europa, el espíritu emprendedor es escaso. El estudiante universitario promedio, ya intoxicado con muchos años de “educación”,  sueña con un puesto fijo en una empresa grande o en la administración pública. Y sus padres les inculcan el valor de la seguridad y la certidumbre sobre la asunción de riesgos.

El resultado es que, en muchas ocasiones, nos encontramos dirigiendo una empresa cuando en realidad queríamos escapar del paro, o porque nuestro padre fundó una empresa y ahora nos toca a nosotros dirigirla.

Obviamente este escenario tan común, no genera las condiciones óptimas para una gestión eficaz y eficiente. De hecho, tampoco se puede contar con la ayuda de universidades e instituciones, pues la mayoría están dirigidas por académicos con muy poca experiencia en el mundo real de los negocios.

Me refiero al mundo real cuando hablo de las experiencias que puede sufrir cualquier empresario de una PyME o de una microempresa. Los grandes “masters” y los grandes “doctorados” no te enseñan como negociar con Hacienda y la Seguridad Social, ni como plantearle a tus empleados que tendrán que esperar tres días para cobrar. Es el mundo real, el que no te enseñan en Harvard.

Otra fuente importante de emprendimiento son los técnicos. Conocen bien un mercado, o un producto y, entonces se deciden a montar su empresa.

Con los conocimientos técnicos necesarios, se lanzan a una aventura, arriesgando su patrimonio (y su calidad de vida), sin las herramientas ni las habilidades necesarias para asegurar el éxito.

Gestionar una empresa en forma eficaz y eficiente, con los sistemas y las habilidades adecuadas es esencial para conseguir una rentabilidad aceptable, unos clientes satisfechos y unos empleados comprometidos. Y sin eso, no hay futuro.

Es por eso que, si estás en una situación no satisfactoria, es necesario que te decidas a dotarte a ti y a tu empresa de todas las ventajas competitivas que puedas conseguir.

Esto es lo que pretende el  “Coaching de Negocios”. Mediante la sistematización de tu empresa, su orientación al cliente y al desempeño óptimo, se transforma radicalmente la experiencia del empresario, que, a su vez, adquiere las habilidades decisivas para el éxito.

Una transformación que no abarca exclusivamente el ámbito profesional y empresarial. Una vida más balanceada, más satisfactoria y más feliz. Me cuesta creer que no te lo merezcas.

Para conseguir un equipo directivo de alto rendimiento es necesario trabajar en varios aspectos del equipo y de sus integrantes, de manera de lograr un equipo que, aprovechando los talentos individuales al máximo, potencie el funcionamiento del equipo, y, por lo tanto, de la empresa u organización.

Conseguirlo, pese a que puede parecer muy complicado, en realidad depende de intervenir en sólo cinco aspectos claves que hacen la diferencia y que potencian el desempeño de la organización. Porque todas las acciones que mejoren la gestión directiva tienen una incidencia determinante en el desempeño de la organización y, por lo tanto, en su excelencia, su orientación al cliente, su facturación y su cuenta de resultados.

En el caso del programa de equipos directivos de alto rendimiento, se consigue un efecto muy significativo con una, proporcionalmente, pequeña inversión. Intervenciones breves pero bien coordinadas y dirigidas que impactan significativamente en el buen hacer de la organización y en sus resultados.

1.- Espíritu de Equipo:

Los directivos pueden aprender rápidamente que sus mejores aliados son sus pares, y el desarrollo de la ideas de cooperación, colaboración y entendimiento de las necesidades del otro se facilitan cuando el directivo comienza a escuchar activamente y a negociar cooperativamente con el resto del equipo. Si el equipo está dividido en dos o más bandos (algo harto frecuente) es necesario transformarlo en un equipo coherente y consensual en su pluralidad. De una empresa con varias voces de mando (a menudo contradictorias) a una empresa con una sola voz y respaldada por sistemas, procedimientos y procesos definidos y claros.

2.- Liderazgo como Equipo y como Directivos

El equipo directivo como entidad debe ser el líder natural de la empresa. Con la implementación del programa de equipos directivos de alto rendimiento, éste pasa a ser percibido en la organización como un ente diferenciado de sus integrantes, con una sola voz, respetado y con una influencia determinante en el trabajo de todos los colaboradores, sean del área que sean. Desaparecen los reinos de taifas y las áreas grises. Todos comprometidos.

Además es necesario que los directivos sean percibidos como líderes, independientemente de su jerarquía en la organización y de su pertenencia al equipo directivo. El hecho de que haya sólo “una voz” no debe debilitar esa percepción, sino, por el contrario, impulsarla. Es necesario asegurarse de que los directivos cuentan con aptitudes para motivar, dirigir y comprometer a sus colaboradores.

3.- Visión y Estrategia compartida.

Importa poco quién define la estrategia. Lo que importa es que todos la comparten y la ejecutan convencidos de que es lo mejor para la empresa y para ellos. En mi vida profesional, me he encontrado demasiadas veces con directivos no convencidos o que, directamente, combaten con subterfugios las estrategia corporativa, convencidos de hacer un bien a la organización. Esa es una situación insostenible para el desempeño general de la organización y para sus resultados. Por ello es necesario enfocar al equipo directivo en conocer, evaluar y adoptar la estrategia definida.

4.- Estilo de Gestión Consensual

Los directivos son el modelo a seguir para todos los colaboradores. Es imposible evitarlo. Y es fácil de comprobar. Busca un directivo desorganizado, por ejemplo en la organización y encontrarás un área desorganizada. O un directivo impulsivo y que le cuesta controlar sus emociones y encontrarás colaboradores similares en su área.  Por eso es muy importante definir el “role model” y formar a todos los directivos en ese modelo. Por supuesto que, a su vez, los directivos sufren una fuerte influencia del estilo de mando del CEO o Director General. Por lo que también es necesario transformar esa influencia en una fuerza positiva. Liderazgo y estilo de gestión consensual son las dos caras de la misma moneda.

5.- Información Objetiva y Cuantificada de Gestión y Efectividad

La calidad de las decisiones directivas depende de la calidad de la información de gestión. Si el equipo directivo maneja información no cuantitativa, vaga o subjetiva, invariablemente sus decisiones tendrán las mismas características. Por eso, una parte esencial del alto desempeño es la definición de los indicadores clave de desempeño de la organización y de cada una de las áreas. Y las reuniones directivas deben tener como imput el desempeño de la organización en cada uno de esos indicadores clave. Se puede llamar cuadro de mando integral, informe de gestión, informe directivo, etc. Lo importante es que la información que contenga sea relevante, cuantificada, medible y cierta. Y eso es responsabilidad de los propios directivos que deberán asegurar la certeza de la información y la cuantificación del desempeño en aspectos no tangibles.

Por otro lado, las reuniones directivas deben ser efectivas (en el sur de Europa y América Latina las reuniones de dirección pueden durar días enteros), no para discutir la solución de problemas sino para asignar esas soluciones a sus responsables, ni para socializar ni para “desarrollar espíritu de equipo”. En fin, las excusas pueden ser muchas pero encuentro difícil de entender las reuniones directivas (las más caras de la organización) que duran más de una hora. Puntualidad y un “chairman” ambicioso y efectivo son requisitos indispensables para la efectividad de la reunión directiva. Y finalmente, para asegurar que las decisiones no se pierden en el olvido y se ejecutan adecuadamente, es necesario un simple plan de acción donde se apuntan las decisiones, el responsable de su ejecución y la fecha en la que se va a ejecutar.

Es fácil predecir que con un verdadero equipo de directivo líder, homogéneo en su estilo de gestión y efectivo en la toma de decisiones, la organización se encamina a la excelencia.

El programa de equipos directivos de alto rendimiento no asegura la corrección de la estrategia corporativa, pero asegura su implantación efectiva y continuada en un ambiente de trabajo que fomenta el alto desempeño y el compromiso de los colaboradores. El resultado final es mayor rentabilidad y mejor desempeño de la organización.

El autor explica qué sucede en nuestro cerebro cuando nos enfrentamos a un peligro, un recuerdo negativo o el temor a que algo malo ocurra en el futuro

Las situaciones extremas de la vida nos muestran, como si fuera a través de una lente de aumento, el comportamiento de nuestro cerebro frente a escenarios en donde se pone en juego nuestra supervivencia física o nuestra integridad psicológica. En estos párrafos trataremos de entender qué sucede en nuestro cerebro frente a un peligro del presente, un recuerdo negativo del pasado o el temor a que algo malo ocurra en el futuro. Desde el momento en que somos expuestos a una situación extrema se activa un sistema muy básico, rápido y firme modelado durante cientos de miles de años, para hacer frente a lo que está ocurriendo. Este primer paso de defensa de nuestro sistema biológico es la llamada “respuesta de estrés”. Cuando el cerebro detecta una amenaza, se activa una respuesta fisiológica coordinada que implica componentes autonómicos, neuroendocrinos, metabólicos y del sistema inmune. El organismo necesita un mayor flujo de oxígeno para sus músculos, especialmente los del sistema de locomoción (para emprender el escape si hace falta). Así, se acelera la respiración para proveer más oxígeno, y la frecuencia cardíaca para entregar rápidamente ese oxígeno a través del torrente sanguíneo a los músculos principales. Los vasos sanguíneos en la piel se constriñen para que haya el menor sangrado posible en el caso de una herida.

Enlaces a recursos

El País

La técnica, desarrollada por investigadores del CSIC, provoca la liberación de glutamato en la corteza cerebral y podría resultar óptima para pacientes resistentes a la medicación.

La estimulación cerebral profunda, una terapia que consiste en implantar unos electrodos en la corteza subcingulada y aplicar una corriente eléctrica, se utiliza con éxito en enfermos con depresión que se muestran resistentes al tratamiento farmacológico con antidepresivos.

Un equipo liderado por el CSIC ha descubierto en ratas que cuando se aplica dicha terapia en la corteza infralímbica se produce una liberación del glutamato -principal transmisor excitador del cerebro- en la corteza cerebral y activa el receptor AMPA, lo que produce la acción antidepresiva.

El Confidencial

Constantemente practican la flexibilidad cognitiva al decidir cuál lengua hablar, indica la doctora en Neurociencias

Ser bilingüe supone una ventaja para la capacidad cognitiva del cerebro, la misma que juega a favor de quienes buscan ejercitarlo para mejorar importantes actividades como la memoria y la atención, señaló en entrevista, una experta en Neurociencias. «Aunque la evidencia en el estudio de las diferencias entre los cerebros bilingües y monolingües es aún limitada, se ha demostrado que los primeros tienen mayor activación en el giro inferior frontal izquierdo lo que se involucra en el procesamiento del lenguaje, y que, a diferencia de los monolingües, usan esta misma área cerebral para otras actividades que requieren habilidades de flexibilidad cognitiva», dijo la doctora en Neurociencias Itzel Orduña. Las personas bilingües constantemente practican la flexibilidad cognitiva al decidir cuál lengua hablar y cuál suprimir de acuerdo con el contexto en que se encuentran, habilidades que también aplican a la capacidad para adaptarse a cambios de manera fácil y procesar información de un modo eficiente y adaptativo, señaló la experta mexicana.

Lleva años estudiando la influencia de las descargas eléctricas en los trastornos. Hoy, la técnica del neurocirujano Andrés Lozano es una de las más prometedoras para enfermedades cerebrales.

En la pantalla, el neurocirujano Andrés Lozano muestra a una audiencia incómoda cómo un niño de nueve años se retuerce en el suelo, mientras a duras penas consigue avanzar arrastrándose, apoyado en sus codos. Padece distonía, una terrible enfermedad genética que curva el tronco y las extremidades, hasta tal punto que algunos afectados a duras penas pueden respirar.

Normalmente mueren a los pocos años, víctimas de infecciones y terribles dolores. En la siguiente imagen, vemos al crío correteando alegremente por el hospital, mientras el auditorio irrumpe en aplausos. Aquel niño, de origen israelí, hoy va a la universidad y lleva una vida normal.

FUENTE: El Confidencial

En un capítulo de su cautivante libro “FLOURISH: A Visionary New Understanding of Happiness and Well-Being ”, en el que describe y explica el concepto de indefensión aprendida*, Martin Seligman, reconocido autor norte-americano y eminencia de la Psicología Positiva, relata cómo, habitualmente, la psicología y los modelos médicos ven las cosas a través del prisma de la patología y se concentran sobre los efectos tóxicos de los eventos adversos. Seligman plantea y demuestra cómo, la psicología y la medicina, se transforman radicalmente cuando las abordamos desde una perspectiva opuesta, es decir, cuando favorecemos los efectos reforzadores de los eventos benéficos.

Trasladada al mundo empresarial, esta lectura nos invita a reflexionar sobre la manera en que muchas organizaciones intentan gestionar y optimizar el rendimiento de sus equipos.

Muy a menudo, y sin duda alguna con las mejores intenciones del mundo, los modelos de Performance Management se basan en la voluntad de corregir comportamientos para así influir sobre las competencias del trabajador. De hecho, muchas, sino la mayoría de las políticas de Gestión del Talento en las empresas, incluyen procesos de seguimiento de aquellas competencias que el empleado no domina o programas de formación que aportan aquellas competencias de las que carece, lo que supone muy a menudo inversión en tiempo y dinero.

Obviamente, nunca es vano actuar sobre las competencias con acciones correctivas, sean cuales sean, de la misma manera que necesitamos tomar medicación cuando nos enfermamos. Un proceso sólido de Performance Management deber incluir herramientas para detectar lo que no funciona y desarrollar planes de acción que ayuden al empleado a corregirlo y a mejorar.

No obstante, volviendo a la analogía que intento hacer con los estudios de Seligman y enfocándonos sobre los aspectos positivos, más impactante, en cuanto al rendimiento del empleado, es potenciar aquellas competencias que domina y que la empresa ha detectado como sus puntos fuertes, por el simple efecto exponencial que esto supone:  el manager que sabe sacar provecho (en el más noble sentido de la palabra) a las habilidades de cada miembro de su equipo e incluso desarrollarlas todavía más,  no solamente añadirá valor a corto plazo, sino también, por estar actuando – incluso sin saberlo – sobre el compromiso (“engagement”) de su plantilla, pondrá en marcha un círculo virtuoso en el cual la motivación (“la empresa reconoce mis talentos y construye sobre ellos”) induce productividad, y la productividad (“soy eficaz en mi trabajo”) induce motivación.

Años atrás, Peter F. Drucker (“Managing Oneself”) ya insistía en que, para alcanzar la excelencia, no cabe perder mucho tiempo en cultivar áreas en las cuales se tiene poca o no se tiene competencia, sino concentrarse e invertir en las fuerzas de cada uno.   Actuando así, ¿no estamos diciendo a nuestros equipos “que las fuerzas te acompañen”?     *De manera muy resumida (y por consecuencia incompleta), la indefensión aprendida es aquel fenómeno que hace que un individuo (o un animal) quien, por haber estado sometido repetidamente a situaciones penosas o doloras sin poder actuar (por ejemplo un ruido difícilmente soportable que no puede detener y sin poder huir), se vuelve totalmente pasivo y renuncia a cualquier tipo de esfuerzo cuando se ve confrontado a nuevas dificultades. 

David Gutierrez Recursos Humanos- Quantumbcn
Existe und brecha ineludible entre la realidad y la percepción que nuestro cerebro se hace de ella. un principio filosófico y de la neurociencia moderna que tiene implicaciones en otros aspectos de nuestra existencia.
De todos los seres vivientes, es posible que el ser humano sea el único capaz de dudar sistemáticamente sobre su percepción de la realidad. Quizá otros animales de inteligencia superior como los chimpancés o los perros puedan atisbar algún tipo de confusión respecto de lo que ven o lo que tocan, pero el ser humano es la única especie que ha hecho de dicha duda toda una disciplina. La ciencia y la filosofía son, por ponerlo de manera general, demorados intentos por contestar a esa pregunta sobre la naturaleza de la percepción y la realidad del mundo. De acuerdo con ciertas explicaciones es posible que ese recurso de la duda sea la manera que encontró nuestro cerebro, en el azaroso camino de su evolución, para responder a la incertidumbre propia de este mundo. Así lo afirma Beau Lotto, neurocientífico del University College London, entrevistado recientemente para el sitio Nautilus y de quien nos hemos ocupado antes aquí en Pijama Surf.

FUENTE: pijama SURF

(Consejo de la semana ANE) Del revés’, la última película de Pixar muestra de forma elocuente que las emociones son la brújula de nuestro comportamiento.
Hay algo extraordinario en la última película de Pixar, Del revés, algo que ha arrastrado a millones de espectadores del planeta a las salas de cine y que hace salir de ellas a muchos niños con la impresión de haber visto una narración nueva y reveladora. Pero no es fácil saber qué es. Superficialmente se trata de una historia ya vista, o de la suma de varias historias ya vistas, entre ellas el Viaje fantástico de Isaac Asimov, donde una tripulación miniaturizada se introducía en el flujo sanguíneo de un paciente y tenía que esquivar a sus glóbulos blancos, y desde luego a la Alicia de Lewis Carroll, que también estaba viajando, de un modo más alegórico, por la mente de una niña. ¿Qué es lo extraordinario, entonces?  Enlaces a recursos

El Centro de Tecnología Biomédica juega un papel clave en el proyecto europeo Human Brain, que intenta simular la mente.

La tarea es titánica. Tratar de simular el comportamiento completo del cerebro. Lograr un doble digital de la mente que pueda ser diseccionado virtualmente por científicos de todo el mundo. Es elHuman Brain Project, la joya de la corona, no exenta de polémica, del Horizonte 2020, el programa de la Unión Europea con 76.880 millones de euros de presupuesto que fija esa fecha para abordar los grandes retos científicos desarrollados en el marco europeo entre 2014 y 2020.

En el Centro de Tecnología Biomédica (CTB) de la Universidad Politécnica de Madrid contribuye de manera esencial a esta búsqueda del cerebro virtual. “Somos 14 laboratorios en el centro. Y posiblemente la mitad o más están vinculados al Human Brain Project”, explica Francisco del Pozo, director del CTB. Las áreas son múltiples, desde el modelado matemático de las estructuras neuronales al análisis con microscopía electrónica de tejido cerebral de ratones para avanzar en el conocimiento de dichas estructuras. Y cada laboratorio integra y coordina su esfuerzo al conjunto de investigadores europeos para ir avanzando un paso más hacia ese cerebro virtual.

Los trabajadores en puestos con mucha presión y en los que se dan situaciones poco predecibles tienen hasta un 58% más de posibilidades de sufrir ictus.
Trabajar en el sector servicios puede incrementar hasta un 58% la posibilidad de sufrir una isquemia cerebral. Empleos como el de camarero, auxiliar de enfermería o bombero están considerados como trabajos con un nivel de estrés tan alto que están relacionados con un riesgo mayor de accidente cerebrovascular, según un análisis de seis grandes estudios realizado por la Academia Americana de Neurología, en los que se analizó un corte amplio de población durante periodos que oscilaron entre 3 y 17 años.
En este análisis, los expertos definen como estresantes los trabajos muy exigentes (presión por las fechas límite, carga psicológica, demandas múltiples…) y poco controlables, es decir, en los que se dan situaciones poco predecibles. Entre el 11% y el 27% de los participantes en los estudios analizados tenían un trabajo considerado de alto estrés y pertenecían al sector servicios
La enfermedad de Alzheimer es una de las más estudiadas en todo el mundo. Millones de euros, cientos de miles de investigadores y miles de laboratorios, si no más, dedican todos sus esfuerzos a combatir una enfermedad que afecta a unos 47,5 millones de personas en todo el mundo. Pero para poder combatir primero hay que conocer, por supuesto.

Mejorar el conocimiento que tenemos sobre ella es imprescindible. Especialmente cuando los resultados nos muestran que puede que estuviéramos equivocados en un principio. ¿Y si el mecanismo de una de las causas que le atribuíamos al Alzheimer no funcionara tal y como pensábamos? Esto parecen haber descubierto en el Instituto de Investigación Biomédica de Barcelona (IRB), donde le han dado un vuelco a lo que sabíamos sobre las proteínas beta-amiloides asociadas al Alzheimer.

Para poder entender por qué es tan importante este descubrimiento, primero tenemos que conocer qué relación tienen los beta-amiloides con el Alzheimer. Estos polipéptidos, es decir, proteínas muy pequeñas, son de diverso tipo y tiene varias funciones en el cuerpo que vandesde la protección antimicrobiana hasta la regulación del colesterol. En parte, estas funciones se deben a su pequeñísimo tamaño y su forma especial. Pero es esta misma propiedad la que le confiere alguna de sus peores propiedades. Con el tiempo, los beta-amiloides se unen entre sí, agregándose y formando unos depósitos o fibras que se acumulan en las neuronas llamados cuerpos seniles.

Fuente: hipertextual

“A seat at the table”

Durante un discurso sobre el papel de la mujer en la sociedad, Elizabeth Warren, senadora en el congreso de los EE.UU. y figura conocida y reconocida de la política americana, declaraba: » if you don’t have a seat at the table, you’re probably on the menu» («si no tienes un lugar en la mesa, es que probablemente eres el menú»). Una manera metafórica para indicar que, si no actúas y te posicionas claramente como parte del juego, entonces sólo puedes aspirar a padecer los eventos que ocurren a tu alrededor.

Podemos trasladar fácilmente esta imagen e idea al mundo empresarial en el cual, para tener impacto y añadir todavía más valor del que ya está aportando, un departamento, servicio o líder, debe asegurarse de que su voz está siendo escuchada.

Durante muchos años, la función Recursos Humanos de las empresas se limitó, en el peor de los casos, a un rol de administración del personal y, en el mejor, a una función «soporte» del negocio. Obviamente, estos dos aspectos son y seguirán siendo primordiales en la buena marcha de la empresa. Igual que un castillo de arena o de cartas, si las bases no son sólidas o la construcción no es perfectamente ejecutada, al primer soplo de viento el edificio se derrumba.

Conducir al personal de manera rigurosa y gestionar el talento para optimizarlo, ya es demostrar que el departamento de RRHH de la empresa tiene sus competencias básicas bajo control. Sin embargo, ¿es suficiente esto para crear diferencia? Si quiere subir el listón, entonces la empresa debe no sólo permitir, sino también exigir que su departamento RRHH se posicione, más allá de su rol tradicional de administrador, asesor y formador como un verdadero Business Partneraportando valor al «bottom line» y asegurándose de que las plantillas estén comprometidas a ejecutar la visión, misión y estrategia.

Para lograrlo, la clave está en entender y apropiarse perfectamente los objetivos estratégicos del negocio para traducirlos en prioridades RRHH: conocer los indicadores claves del negocio, medir el rendimiento de las plantillas con estos mismos indicadores, sostener propuestas y proyectos con información y números objetivos. En otras palabras, «liderar con datos» para así ayudar a la organización a identificar problemas y retos, comunicar ideas, diseñar soluciones y evaluar el progreso utilizando los mismos indicadores que el negocio.

Al igual que Finanzas, Ventas u Operaciones, el Departamento de Recursos Humanos tiene su lugar en la mesa…

David Gutierrez
Dpto. de RRHH de Quantumbcn

No se trata de un defecto del cerebro, sino de un mecanismo que hace que observemos los términos como un todo, en global, y de un exceso de confianza del lector adulto. También interviene la dinámica de la mirada de los ojos ¿Por qué medio mundo cuando lee la palabra «independista» la entiende como aquella persona que quiere desgajarse de una atadura, sea territorial o emocional, concreta? ¿No ve que está mal escrita, no tiene sentido y le falta la sílaba «den» y «t-ista…»? ¿Cuál es la razón para que nuestro cerebro rellene automáticamente el vocablo con las letras que faltan e interprete su significado? Simplificando mucho, se podría decir que la respuesta a esa pregunta sería -literalmente- un exceso de confianza: «Hay dos formas de leer, la global y la fonológica [letra a letra], los lectores expertos utilizan la global, que es mucho más rápida, pero lleva también a que no se detecten errores como «independista»», explica Francico Claro Izaguirre, profesor titular de Psicobiología de la UNED y del máster en Neurociencia de la Universidad Autónoma de Madrid.

más información

La carencia de sueño daña el cerebro .

Consejo de la semana por ANE El sueño fomenta la producción de mielina, una sustancia que funciona como aislante de nuestras células cerebrales. La mielina es una importante sustancia aislante que se forma en torno a los axones de las células cerebrales y, entre otras funciones, acelera la transmisión de los impulsos nerviosos. Los genes que favorecen la producción de mielina se presentan especialmente activos durante nuestra fase de sueño. Para demostrar esto, un grupo de científicos norteamericanos registró en un experimento la actividad genética de las células en ratones. En aquellos roedores que habían dormido, los genes que inducían la formación de mielina estaban especialmente activos, mientras que, por el contrario, en aquellos ratones que habían sido mantenidos despiertos eran los genes implicados en la muerte celular los que presentaban mayor actividad. De esto se deduce, por tanto, que la carencia de sueño resulta dañina para nuestro cerebro.

Para saber más: https://www.jneurosci.org/content/33/36/14288.abstract

El proceso de aprendizaje en nuestro cerebro se vuelve inconsciente cuando aprendemos bajo presión.

Investigadores de la Universidad Ruhr Bochum, en Alemania, hicieron a 80 sujetos predecir el tiempo a través de una combinación de cartas. Los sujetos que no se encontraban bajo presión trataron de descubrir las reglas en las que se basaban las combinaciones de naipes, mientras que aquellos sometidos a estrés intentaron solucionar la prueba por intuición.

Aquí parecen jugar un importante papel los denominados receptores de mineralocorticoides. Cuando a los sujetos sometidos a estrés se les anuló la acción de estos receptores mediante un principio activo, el hipocampo –un área cerebral implicada en los procesos de aprendizaje conscientes- se comportó del mismo modo que en los sujetos no presionados. Y cuando a los mismos sujetos se les administró un placebo, la actividad del hipocampo se desplazó hasta el cuerpo estriado dorsal, un área implicada en los procesos de aprendizaje conscientes.

Esto demuestra que los receptores de mineralocorticoides parecen ser los responsables del cambio entre el aprendizaje consciente y el inconsciente.

Para saber más: https://www.biologicalpsychiatryjournal.com/article/S0006-3223(13)00513-1/abstract

¿Por qué algunas ideas y mensajes publicitarios se difunden vertiginosamente y otros no?

En la difusión de una idea en la sociedad, la unión temporoparietal de nuestros cerebros juega un papel esencial. Esto es lo que han descubierto un grupo de investigadores de la Universidad de California.

Para ello los científicos conformaron dos grupos de individuos: los denominados «becarios y «productores». A los «becarios» se les mostró episodios piloto de series de televisión, con el fin de que decidiesen cuál de ellas, según su opinión, contaría con más acogida. Durante el ejercicio, los investigadores analizaron su actividad cerebral. Al final de la prueba se les pidió que explicaran en una entrevista en qué destacaban los diferentes episodios.

A continuación, y partiendo de la información obtenida en las entrevistas, los «productores» debían decidir qué serie sería producida. Los «productores» habían quedado especialmente convencidos de aquellos episodios que habían desencadenado una fuerte actividad en la unión temporoparietal del cerebro de los «becarios»; por lo que se concluye que esta área juega un papel esencial a la hora de empatizar con otras personas.

Para saber más: https://pss.sagepub.com/content/early/2013/05/23/0956797612474670.abstract

Científicos de la Universidad de Indiana encontraron, que el disfrutar de una cerveza fomenta la producción de la substancia dopamina.

Dopamina es un neurotransmisor en el sistema de recompensación de nuestro cerebro. Bajo esta substancia se controlan, entre otros, la ilusión y las ganas por algo.

En un experimento se pulverizó en la lengua de 49 hombres 15 mililitros de cerveza y se midió paralelamente la actividad en sus cerebros a través de una tomografía por emisión de positrones. Los resultados mostraron una considerable subida del nivel de dopamina.

Los científicos sacaron la conclusión, de que la química del cerebro es capaz de alterarse con tan sólo el sabor de una bebida alcohólica, teniendo en cuenta la insignificancia del efecto del alcohol en una dosis tan pequeña.

Para saber más: https://www.nature.com/npp/journal/vaop/naam/abs/npp201391a.html

A menudo, el recuerdo de acontecimientos está fuertemente ligado al sitio en el que tuvieron lugar.

Por medio de un juego de ordenador, un equipo de investigadores alemanes y norteamericanos realizó un experimento con pacientes enfermos de epilepsia, en el que estos tenían que distribuir objetos a diferentes lugares de una ciudad virtual. Tras concluir el juego, los sujetos debían recordar dichos objetos.

A fin de registrar la actividad de las neuronas del hipocampo, se implantaron una serie de electrodos en el lóbulo temporal de los pacientes.El hipocampo juega un papel fundamental en los procesos de aprendizaje y en él se encuentran las «células de lugar» que procesan los acontecimientos.

Cuando los participantes recordaron los objetos, las «células de lugar» mostraron los mismos patrones de actividad que habían presentado en el momento en el que los elementos habían sido distribuidos en los diferentes lugares virtuales.

Los investigadores concluyeron, por tanto, que la memoria funciona especialmente bien si los acontecimientos están relacionados con información espacial.

Para saber más: https://www.sciencemag.org/content/342/6162/1111

Un entrenamiento muscular eficaz nos mantiene en forma y aumenta nuestra satisfacción

Un estudio determinó que un programa de entrenamiento sistemático produce mejoras en el rendimiento, así como también un aumento de la satisfacción en relación con la libertad, la salud, el deporte y la apariencia física.

Bajo la dirección del profesor Christoph Breuer, la Escuela Superior de Deportes de Alemania ha investigado, en un estudio de larga duración con más de 10.000 participantes, el efecto que produce un programa de entrenamiento sistemático diseñado conforme a la eficiencia.

Los sujetos llevaron a cabo un entrenamiento muscular optimizado consistente en sesiones de 30 minutos de entrenamiento anaeróbico con seis ejercicios, dos días a la semana durante un período de cuatro semanas.

Tras ese período, los participantes aumentaron una media del 53,6%, su rendimiento en la máquina de remo y hasta un 68,6% en la prensa de piernas. Además, un efecto secundario positivo fue la reducción del peso corporal y el índice de masa corporal (IMC).

Aparte de esto, los científicos pudieron comprobar que, después de las cuatro semanas de entrenamiento, había aumentado la satisfacción de los participantes en relación con la libertad, la salud, el deporte y la apariencia física.

Para saber más: https://www.dshs-koeln.de

Hasta ahora, los científicos siempre han partido de la base de que tenemos la capacidad de acordarnos mejor de rostros atractivos que de los no atractivos, por el simple hecho de que nos gustan más. No obstante, los resultados de un estudio han probado que esto, por lo general, no es así.

El estudio ha sido dirigido por el Dr. Holger Wiese, de la Universidad Friedrich Schiller de Jena (Alemania), y con él se ha podido comprobar que los sujetos podían recordar una cara desfavorecida incluso cuando ésta no contaba con características llamativas.

El Dr. Wiese y su equipo creen que, al observar caras atractivas, la memoria facial se ve interferida por sensaciones emocionales que dificultan el recuerdo posterior. Esta suposición quedó constatada en los resultados del EEG realizado a los individuos durante las pruebas. Un interesante descubrimiento secundario del estudio fue el hecho de que muchos de los sujetos aseguraron reconocer los rostros aun cuando no los habían visto antes.

Holger Wiese extrae la siguiente conclusión: «Parece ser que tendemos a creer que recordaremos un rostro simplemente porque lo encontramos atractivo».

Para saber más: Wiese H et al.: Effects of attractiveness on face memory separated from distinctiveness: Evidence from event-related brain potentials.Neuropsychologia (2014), doi: 10.1016/j.neuropsychologia.2013.12.023 https://www.uni-jena.de

Autor: Sophie Rousseau & Gustavo López Behar, Preparadores mentales de Quantumbcn

Fijarse objetivos claros, tener un buen control emocional, saber relajarse, saber activarse en el momento oportuno, tener un control atencional adecuado, saber utilizar visualizaciones, tener un diálogo interno positivo, entrenar o competir de manera automatizada son algunas de las importantísimas habilidades que debe tener un deportista de élite.

Algunas de las habilidades que debe tener un deportista son: tener objetivos claros, control emocional, control atencional adecuado, diálogo interno positivo, etc.

Muchas veces ‘los grandes’ ya saben todo esto, pero la diferencia entre dos grandes radica, casi siempre, entre quien lo sabe y quien lo entrena a diario.

Aquí va un ejemplo experimentado en un partido de tenis al cual asistimos:

Se enfrentaban dos tenistas: Silvia (que lleva 8 sesiones con el staff de preparación mental de Quantumbcn) y Maribel (que no tiene preparador mental).

El escenario

Silvia es una jugadora madura que ya sabe fijarse objetivos concretos en el entreno y en los partidos. Sabe activarse, tiene una buena capacidad de visualización y un buen control atencional. También es consciente de su diálogo interior y lo está trabajando en las sesiones de preparación mental de Quantumbcn. Además, realiza -junto a los preparadores mentales- un gran trabajo en torno a la relajación y el control emocional.

A horas del partido aún no sabía a quién iba a enfrentar puesto que es una competición por equipos en la que los turnos de juego se deciden la misma mañana en función de la estrategia que el equipo quiera aplicar. Finalmente Silvia se enfrenta a Maribel.

Hechos

  1. Maribel tiene 18 años menos que Silvia.
  2. Tiene mejor ranking.
  3. Utiliza el máximo del tiempo reglamentario para sacar y entre los 2 saques también,
  4. Tiene un primer saque muy potente en comparación a la media de chicas de este nivel (130km/h).
  5. Maribel discute el recuento de puntos en 3-3, con 30-40 en el segundo set a su favor, sacando Silvia.
  6. Maribel discute, al acabar el punto, una bola de Silvia tras haberla jugado hasta el final.

Pensamientos naturales de Silvia (antes de saber siquiera lo que significaba preparase mentalmente)

  • “Uf, que mayor que soy, aunque juegue muy bien, esta chica me gana seguro por el físico”
  • “Además es mejor, sólo hay que mirar su ranking, se me está haciendo difícil”
  • “No soporto su lentitud al sacar, me está poniendo histérica cada vez, e incluso entre los 2 saques, no hay derecho”
  • “Mi punto fuerte no es el saque pero, claro, con sus bombardeos no me deja jugar!”
  • “Ya me caía mal pero ahora, encima, discute; ni rehaciendo el juego de memoria me cree”
  • Hablando a Maribel: “Si la has jugado ya es tarde!, hablándose a ella misma: “parece que lo esté haciendo a propósito!”

Resultado

Al final ganó Silvia: 6-3; 4-6; 6-2 y al salir dijo: “Este es uno de mis primeros partidos que gano mentalmente. No jugué mi mejor tenis pero he conseguido enfocar mi atención en factores que me sirven y que me ayudan, lo que me ha llevado a la victoria”.

«Este es uno de mis primeros partidos que gano mentalmente»

¿Qué hizo Silvia?

Lo primero que hizo fue tomar consciencia que había muchos factores que le estaban molestando, incluso antes de empezar el partido. Entonces se paró a pensar si esos factores eran Externos o Internos, Estables o Inestables y Controlables o Incontrolables.

Primero: tomar conciencia si los factores que estaban molestando [a Silvia, la deportista] eran Externos o Internos, Estables o Inestables y Controlables o Incontrolables

La respuesta fue que, de los 6 puntos mencionados más arriba, todos eran Externos – Estables – Incontrolables… por lo que Silvia tenía claro que no había nada en su poder para cambiar eso.

Entonces se preguntó: ¿qué ventaja podía sacar de aquella situación y qué dependía de ella? Allí, es cuando decidió aprovechar los momentos que ella calificó de “paradones” (la espera del saque, la espera entre los 2 saques, la parada para discutir el recuento de puntos, la parada para discutir una bola y todas los demás eventos inesperados) para emplear respiraciones específicas que la tranquilizaron, y utilizar visualizaciones que le dieron fuerza interna.

Segundo: aprovechar momentos calificados [por Silvia, la deportista] como «paradones», emplear respiraciones específicas y utilizar visualizaciones

Lo que hizo en definitiva Silvia, simplemente, fue que en vez de Preocuparse por algo cuya causa era externa, estable e incontrolable y, que además le estaba limitando en su práctica, se dio cuenta de que frente a este hecho ella no podría hacer nada. Lo que realmente la salvaría sería Ocupar su mente con algo útil para ella, para quizás, poder ganar, y para ello buscó factores internos, controlables y que fueran lo más estables posibles.

Tercero: en vez de Preocuparse, lo que realmente la salvaría [a Silvia, la deportista] sería Ocupar su mente con algo útil y buscar factores internos, controlables y lo más estables posibles.

Así es como la vimos, de repente, aprovechar cada saque de su contrincante para poner en práctica esas herramientas y así ella poder estar siempre extremadamente concentrada en cada tarea que le correspondía, en cada momento.

Obviamente, este rápido análisis y reacción de Silvia, no hubiera sido posible sin el trabajo previo que consistió en entrenar su mente a diario, en casa y semanalmente con su Preparador Mental, durante 8 semanas. Sin eso, difícilmente hubiera podido reaccionar a tiempo y seguramente se hubiera creído sus 6 pensamientos desde el principio, como verdades obvias e indiscutibles.

[Ganar] no hubiera sido posible sin el trabajo previo que consistió en entrenar su mente a diario, en casa y semanalmente con su Preparador Mental

Incluso probablemente se hubiera quejado de todo esto a su capitán de equipo en los momentos de descanso, sentada en la silla, y, posiblemente, se hubiera encerrado en sus creencias y sensaciones negativas, perdiendo así el rumbo.

Los investigadores del Instituto de Neurobiología de Magdeburgo descubrieron que una matriz extracelular permite la memorización de recuerdos a largo plazo; siendo, a su vez, un obstáculo para cambiar lo aprendido. 

En los cerebros adultos, las neuronas están rodeadas de una matriz extracelular, cuyo papel, al parecer, es más importante de lo que se había creído hasta ahora. Esta matriz extracelular (MEC) se sitúa como una red protectora entre los lugares sinápticos de las células nerviosas. Gracias a ello, se estabilizan y se conservan los circuitos neuronales, lo cual es un requisito fundamental para la memorización de recuerdos a largo plazo. Esta función tan importante para la memoria representa, no obstante, un obstáculo para los procesos de aprendizaje invertido.

Para saber más: “Enhanced cognitive flexibility in reversal learning induced by removal of the extracellular matrix in auditory cortex” von Happel, M.F.K., Niekisch, H., Castiblanco, L.L., Ohl, F.W., Deliano, M., und Frischknecht, R. in Proc Natl Acad Sci U S A.; Online am 03.02. 2014:https://www.pnas.org/content/early/2014/01/29/1310272111.full.pdf+html

La dopamina favorece la concentración en lo esencia

Nuestro entorno está repleto de señales acústicas que nos influyen; ruido de motores, música, bocinas… son sólo ejemplos de todo lo que perciben nuestros oídos. Con el fin de discernir cuál de estas señales es importante, nuestro cerebro tiene que asignarles un significado y elegir la información que, preferiblemente, debe ser procesada. Cómo sucede esto: gracias a la dopamina.

Un grupo de investigadores del Instituto Leibniz de Neurobiología, en Magdeburgo, ha analizado cómo actúa la dopamina sobre el circuito de la corteza auditiva en aquellos ejercicios de aprendizaje que requieren del procesamiento de señales acústicas. Si el nivel de dopamina en la corteza auditiva aumenta, los estímulos de relevancia conductual que se perciben por medio del sistema auditivo se representan mejor en las áreas cerebrales asociadas. A través de la asociación consolidada entre señales acústicas relevantes y el comportamiento se produce una memorización estable.

Para saber más: “Dopamine-modulated recurrent corticoefferent feedback in primary sensory cortex promotes detection of behaviorally relevant stimuli.” Happel MF, Deliano M, Handschuh J, Ohl FW. J Neurosci. 2014 Jan 22;34(4):1234-47. doi: 10.1523/JNEUROSCI.1990-13.2014. https://www.jneurosci.org/content/34/4/1234.long https://www.lin-magdeburg.de

Un fallo en nuestro sistema inmunológico puede provocar alucinaciones

Investigaciones científicas demuestran que la causa de algunas alucinaciones que sufren los enfermos de esquizofrenia se debe a un fallo en su sistema inmunológico.

La esquizofrenia se sigue diagnosticando hoy como hace cien años, es decir, a través de preguntas a los pacientes y de la observación de los síntomas clínicos. Revisiones físicas, como por ejemplo, las imágenes de CT y MRT, se utilizan para descartar que tales síntomas sean producidos por otros trastornos, como tumores cerebrales o dependencia a las drogas.

Los resultados de las últimas pruebas de laboratorio apoyan la suposición de que una alta concentración de anticuerpos contra los receptores de glutamato sea una de las causas de tal enfermedad.

Para saber más:
J. Steiner et al.: Increased prevalence of diverse N-methyl-D-aspartate glutamate receptor antibodies in patients with an initial diagnosis of schizophrenia: specific relevance of IgG NR1a antibodies for distinction from N-methyl-D-aspartate glutamate receptor encephalitis. JAMA Psychiatry. Published online January 23, 2013. doi:10.1001/2013.jamapsychiatry.86

Nuevos descubrimientos sobre el desarrollo del miedo y del pánico

Hasta ahora se había reconocido a la amígdala como centro del miedo y del pánico. Investigadores alemanes y americanos pudieron demostrar, por primera vez, que el miedo y el pánico también pueden originarse en casos en los que las amígdalas (cada hemisferio posee una) estén lesionadas.

Los investigadores realizaron experimentos a pacientes que sufrían del síntoma de Urbach-Wiethe, una enfermedad de origen genético en la cual las amígdalas (los lugares en los que se pensaba que estaban situados el miedo y el pánico) se calcificaban con el paso del tiempo. En las pruebas a los pacientes se les colocó una bolsa de dióxido de carbono, produciendo así una disminución de oxígeno y provocando una situación de falta de respiración. Al principio, los científicos creyeron que esto no les llevaría a ningún tipo de ataque de pánico. Sin embargo, el resultado les sorprendió. Aún estando las amígdalas calcificadas, los pacientes experimentaron la sensación de miedo y de pánico.

Con este descubrimiento se llega a la conclusión de que la amígdala no es, como se había aceptado hasta ahora, un centro de miedo, sino un centro de control del miedo, pareciendo obvio que a la hora de sentir miedo intervienen también otras áreas cerebrales.

Resiliencia* y resultados en el deporte

Autor: Gustavo López Behar & Sophie Rousseau, Preparadores Mentales de Quantumbcn

*Resiliencia. En Física se utiliza el término para expresar la capacidad de un material de recobrar su forma original después de haber sido sometido a altas presiones; en Psicología, resiliencia se refiere a la capacidad de los sujetos para sobreponerse a tragedias o períodos de dolor emocional. Cuando un sujeto o grupo humano es capaz de hacerlo, se dice que tiene resiliencia adecuada, y puede sobreponerse a contratiempos o, incluso, resultar fortalecido por los mismos.

El escenario

  • Una organización deportiva y su equipo de fútbol.
  • El año pasado dicho equipo estuvo a punto de subir de categoría (resultados altos).
  • Este año lucha (presión + miedos + nerviosismo +estrés), a falta de unos cuantos partidos, por evitar descender de categoría (incertidumbre), encontrándose en el último lugar en la tabla de posiciones (resultados y resiliencia bajos).
  • El equipo cuenta con jugadores de importante nivel técnico y que ya han demostrado que pueden rendir mucho más, un nuevo staff técnico-táctico, experimentado y capaz, y un departamento deportivo igualmente experimentado y capaz (recursos humanos de calidad).
  • ¿Qué motiva, entonces, el bajo rendimiento actual cuándo antes este mismo equipo obtuvo un rendimiento superior?

Algunos hechos

  • El staff técnico-táctico, el director deportivo y el secretario técnico, se han hecho cargo del equipo hace poco tiempo (4 meses).
  • Un jugador referente del equipo está lesionado desde hace 1 mes.
  • Durante la semana previa al partido arriba citado, el padre de un jugador fallece
  • La institución está inmersa en un proceso de suspensión de pagos.
  • Durante el último partido de liga, al poco rato de comenzar el encuentro, un jugador sufre un fuerte golpe que obliga a hospitalizarlo (sin consecuencias serias).
  • En el mismo partido, y a partir de la lesión del jugador, se nota una bajada de la intensidad y de la agresividad en el equipo, con un rendimiento que, de a momentos mejora, pero sin concretarse en un resultado favorable. Esto permite al equipo rival “pasearse” relativamente cómodo por la cancha, como una visita que es recibida hospitalaria y amablemente. La baja de intensidad es notoria. El rival se aprovecha.
  • En, prácticamente, la única ocasión clara que tiene el rival, marca un gol que al final resultó definitivo (0-1). El equipo no reacciona con la suficiente energía y efectividad, aunque hacia el final presiona algo más y pierde alguna ocasión para empatar el partido.

Algunas Preguntas

Si un equipo ya ha demostrado un alto rendimiento, poco tiempo atrás:

  • ¿Qué puede estar sucediendo para que ese rendimiento baje tanto?
  • ¿Pueden haberse olvidado/perdido las capacidades y habilidades que hasta hace poco parecía tener el equipo?
  • ¿Qué ha pasado con la actitud (emociones + motivación + voluntad) que en otro momento ha llevado al equipo a ser tan efectivo y que ahora parece no ser tan firme y constante (durante el último partido se ha visto una actitud fluctuante).
  • ¿De qué modo puede estar influyendo la situación económico-financiera de la institución en este equipo de fútbol? ¿En qué medida afecta a dirigentes, staff y jugadores?
  • ¿De qué modo puede estar influyendo en los jugadores, contar con un nuevo staff técnico-táctico-físico, director deportivo y secretario técnico, con todos los ajustes que ello implica (en lo táctico, en lo relacional, en lo emocional)?
  • ¿De qué modo puede estar influyendo en el equipo la lesión de un jugador importante y referente?
  • Durante el último partido, ¿de qué modo puede haber influido en el estado emocional, y por lo tanto en el rendimiento del equipo, la lesión del jugador, que al ser retirado del campo, parecía muy seria?
  • Y la muerte reciente del padre de uno de los jugadores, ¿en qué medida puede haber afectado el ánimo del jugador y de qué modo eso contagia a sus compañeros?
  • Cualquier hecho que suceda en el contexto, en la organización o en un miembro del equipo (estado económico-financiero, cambio de staff técnico-táctico, directivos, lesiones, muerte de un familiar), ¿puede afectar al conjunto?
  • ¿Se puede hacer algo para prevenir, al menos en parte, las reacciones emocionales negativas y la bajada de rendimiento ante hechos que no controlamos?
  • ¿Se puede aprender a “levantarse más rápido cuando nos caemos” y retornar al estado emocional adecuado que teníamos antes de la “caída” (resiliencia)?
  • Un equipo y cada uno de sus jugadores, ¿pueden volver a conseguir el alto nivel de resultados conseguidos hace poco tiempo atrás y mantenerlos?
  • ¿De quién/quiénes depende que todo esto suceda? ¿de los directivos? ¿de los seguidores del equipo? ¿del staff técnico-táctico-físico? ¿de los jugadores? ¿de su entorno familiar-social? ¿alguien más podría ayudar al cambio?
  • Directivos, staff técnico-táctico-físico y jugadores, aún y todo, teniendo experiencia, capacidades y habilidades reconocidas y probadas, y actitudes positivas y ganadoras también probadas ¿pueden seguir aprendiendo, mejorando, perfeccionando, y sobre todo, generando de un modo sostenible y constante, patrones de conducta y de respuesta emocional adecuadas para enfrentar los contratiempos y las incertidumbres (incontrolables por definición) y conseguir los resultados deseados?
  • Dicho de otro modo, ¿puede toda la organización y cada una de sus personas, elevar la capacidad de respuesta para sortear los obstáculos (económico-financieros, cambios de staff, directivos, familiares, rivales, lesiones, miedos,…) y conseguir altos niveles de rendimiento y resultados sostenibles?

Algunas reflexiones

  • Toda organización (las deportivas incluidas) forma un sistema, en el cual todo lo que sucede a cualquiera de sus partes, termina afectando, de un modo u otro, al conjunto. Incluso lo que sucede en el contexto cercano (finanzas, familiares, seguidores, rivales, sociedad).
  • El modo en que percibimos los hechos (qué significado les atribuimos), afectan nuestros pensamientos, emociones y conductas, generando determinados resultados. Afortunadamente, esto se puede modificar, cambiando el significado atribuido a esos hechos. Entonces generamos nuevos pensamientos, emociones y conductas, y así, nuevos resultados (cambiamos las percepciones y las creencias).
  • Los cambios, en personas y equipos suceden y seguirán sucediendo inevitablemente. Podemos dirigirlos e influirlos en la dirección de nuestros intereses, estando preparado con nuevas habilidades y capacidades (conducta proactiva), o dejarnos llevar por ellos, sufrirlos como una fatalidad y a lo sumo reaccionar cuando ya han sucedido (conducta reactiva).
  • En un equipo, todo cambio exige un tiempo necesario para ser asimilado, aceptado y aprovechado para recuperar los niveles de rendimiento anterior.
  • La resistencia al cambio expresa las dificultades, los miedos, a dejar de ser lo que éramos (como personas y equipo), lo que hacíamos bien y fácilmente, lo que sabíamos y controlábamos. Dejar la zona de confort, aprender y pasar a la zona de incertidumbre (de pánico dicen algunos), no suele ser fácil.
  • Muchas veces, poco o nada podemos hacer para evitar las situaciones que acontecen en la vida de un equipo (muertes, accidentes, lo que hace el rival, el azar, cambios incontrolables de tipo organizativo, financiero, cambios macro-sociales). Son cosas que escapan a nuestro control.
  • Sí podemos, en cambio, elevar la capacidad de respuesta, las habilidades y capacidades, generando pensamiento, emociones y conductas adecuadas, que permitan afrontar y cambiar lo que sucede (resiliencia, flexibilidad, aprendizaje).
  • Incluso podemos anticiparnos, generar proactivamente e influir sobre situaciones, otras personas y uno mismo. Diseñar nosotros el futuro.
  • Toda persona y equipo (en condiciones normales de salud física y mental) puede aprender y perfeccionar dichas habilidades y actitudes y conseguir un alto nivel de resultados sostenibles.
  • No es cuestión sólo de talento natural sino también de aumentar la conciencia a nivel personal y de equipo y preguntarse: ¿cuáles son mis capacidades, recursos, actitudes, emociones, pensamientos, valores, deseos, dificultades?
  • Luego, generar metodologías sistemáticas. Implementarlas. Actuar en consecuencia. Medir sus resultados. Ir haciendo los ajustes necesarios. Comenzar a cosechar resultados. Seguir aprendiendo.
  • Todo lo anterior estará mediatizado por un proceso de aprendizaje que ha de ser apoyado, favorecido, dirigido.
  • Un camino útil podría ser: conseguir obtener el máximo nivel de rendimiento de cada uno de los miembros del equipo con el que cuento y con los recursos existentes, de un modo sostenible en el tiempo, sorteando, flexible e inteligentemente, obstáculos, dificultades e incertidumbre en medio de los que toca actuar.
  • Organizaciones y personas son evaluados por sus resultados concretos, en el corto, medio y largo plazo, y en función de ellos, se suelen tomar decisiones que afectan la continuidad de dichas personas en los equipos y la viabilidad de la organización.
  • La Preparación Mental tiene muchos recursos y herramientas de gran utilidad, para que directivos, staff técnico-táctico-físico y jugadores y atletas, consigan sus objetivos elevando su nivel de rendimiento, con un óptimo nivel de estrés, de modo sostenible, aprendiendo y generando pensamientos, emociones y conductas que llevan al éxito sostenible.
  • Existen infinidad de ejemplos en organizaciones (deportivas, industriales, comerciales, de servicios, educativas, etc.) donde ya se han conseguido y se siguen consiguiendo altos niveles de excelencia sostenida.
  • Lograr la excelencia está al alcance de todo tipo de persona y organización que lo desee, se decida y se ponga a trabajar en ello.
  • 10% talento/inspiración + 90% trabajo/método/sistema = éxito sostenible.

Queremos agradecer al secretario técnico del equipo de fútbol sobre el cual hemos hablado, quien con sus muy inteligentes y agudas preguntas, nos ha inspirado para escribir este artículo.

[Por cierto, hacer tan buenas preguntas genera emociones, pensamientos y acciones que conducen a resultados distintos y a cambios; justamente la metodología -mayéutica socrática- que usamos en la Preparación Mental]

La importancia de estar enfocado
Determinar la importancia del enfoque y desarrollar la atención para el éxito .

Autores: Johan Wennermark- Gustavo López Behar

Estoy enfocado cuando mis sentidos (vista, oído, olfato…) y por ello mi percepción, pensamientos, emociones y conductas están alineados con el objeto o la tarea en cuestión. Este enfoque me permite conseguir mis objetivos de una manera más rápida y fácil. Gracias al enfoque puedo ser más efectivo con menos esfuerzo.
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¿Qué sucede cuando estoy enfocado?

  • Hay mayor coherencia en mis ondas cerebrales.
  • Priorizo y centro mi atención en el sector de la realidad que me interesa.
  • Tengo claro lo que quiero y lo puedo conseguir más fácilmente ya que tengo menos dispersión y más energía concentrada.
  • Mis movimientos son más refinados y cada vez con menos esfuerzo.
  • Optimizo mis recursos. Me vuelvo más hábil. Mis conductas se van tornando más eficientes. .

Beneficios

  • Aumenta el estado de placer y satisfacción al estar fusionado con lo que hago.
  • Puedo hacer más y mejor y de un modo sostenible en el tiempo: optimizo mi rendimiento
  • Ahorro en mis recursos: ej. tiempo y esfuerzo.
  • Aumento la calidad de lo que hago y evito o disminuyo desperdicios, fallos o lesiones.

¿Cómo lo consigo?
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Cualquier técnica de relajación, meditación, respiración puede favorecer la habilidad de estar enfocado.

  • Practica estar en el presente. Empieza tu actividad centrándote en el aquí y ahora, observando tu respiración y así te predispondrás a estar plenamente presente.
  • Imita aquel ejemplo que te inspira.
  • Aprender a focalizar tu atención en lo que necesitas en cada momento de la vida, personal o profesional, para obtener un nivel de excelencia constante.

Los descubrimientos en neurociencia ayudarán de una forma importante a que la formación continua y el sistema de educación cambie y mejore en muy diversos campos.

Descubrimientos

La investigación del cerebro se reconoce como una de las ciencias más importantes de nuestro siglo. En los últimos años estos avances no sólo han servido para curar enfermedades, sino que se han llevado al ámbito de la educación, ya que si conocemos las funciones del cerebro podemos mejorar el desarrollo de nuestras capacidades y de nuestro rendimiento.

Nuestro cerebro

Nuestro cerebro posee más de 100.000 millones de células cerebrales (neuronas) conectadas a su vez a través de 70-100 billones de sinapsis. La longitud de todos los nervios en el cerebro de un adulto abarca 5,8 millones de kilómetros, lo que viene a ser 145 veces la circunferencia de la tierra. El cerebro: ¡un milagro de la evolución!

Nuestro potencial

Nunca antes en la historia fueron las expectativas de rendimiento de nuestro cerebro tan altas como son hoy en día – en la era de la ciencia. Los desarrollos tecnológicos, las consecuencias de la globalización y los continuos procesos de cambio son algunos de los factores que influyen en nuestra vida privada y laboral y que han de ser superados por nuestro cerebro. Cuanto más sepamos sobre el funcionamiento de nuestro cerebro, mejor podremos superar las exigencias de nuestros tiempos y los retos de nuestra vida.